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竞争的最终目的是离开竞争

[作者:陈春花    点击数:57    更新时间:2020年05月13日]

    导读:纵观中国企业40年的发展历史,家电的价格之战、手机的模仿之战、零售业的圈地之战、出口产品的抢单等等竞争活动,使得大部分企业不断陷入价格陷阱、广告陷阱、促销陷阱、成本陷阱,苦不堪言。到底应该怎么理解竞争?怎么在市场中取得成功?

01 持续增长需要离开竞争

   很多企业在市场中常常会盯着竞争对手去做,这其实会让自己陷入竞争而难以增长。第一,企业盯着竞争对手去做,其实忘了对手并不付钱给你,很多时候企业盯着对手做反而会把对手逼强。第二,企业盯着竞争对手去做,有可能做了一个对方擅长但自己并不擅长的方向。因为对照着竞争对手,基本上都会去做对方擅长的部分。我服务的一些企业跟着对手做,对手降价它就降价。可是你要知道,如果对手比较强,它就更有条件降价。第三,企业盯着竞争对手去做,会忽略自己本来最应该做的事情。第四,企业盯着竞争对手去做,可能导致透支,透支队伍,透支财务,甚至透支产品和质量。

    经营的核心就是做增长,如果企业想持续增长,最好的方法就是离开竞争。那些真正做得好的持续发展的企业,它们都有一个重要的逻辑就是不断离开竞争。这是我经过20多年研究和实践得到的结论。

02 波特“竞争之外”的理解:竞争在本质上是做与同行不同的事情

    迈克尔·波特的三大竞争战略——总成本领先、高差异化、聚焦,大家都比较熟悉,但是很多人其实并没有真正理解波特的竞争理论。波特的竞争理论并不是在讲竞争,而是教企业如何离开竞争——竞争的最终目的是远离竞争。

    在波特的竞争理论中,他非常明确地指出:对于一家企业而言,最重要的选择是如何理解竞争。真正的理解应该是沿着这张图所表达的方向来进行的。

    第一,充分理解所在行业的特性、行业运行的规律和消费者的原有认知。第二,必须明确企业的宗旨与行业内其他企业不同,要以全新的认知来理解所在的行业,要把企业放在环境中,而不是行业中。第三,要展开与行业内竞争者完全不同的活动,不要追随竞争者来运作市场,要不断地创造出全新的活动来与消费者沟通。第四,立足于为消费者创造独一无二的价值,并确保能让消费者感受到。

    我观察了一下中国自行车市场的变化。20世纪80年代之前,中国的自行车市场是“凤凰”“飞鸽”“永久”的天下,自行车是家庭用品和交通工具。但是当“中华”自行车不再以“只是交通工具”作为人们对自行车的认知的时候,出现了功能自行车、个性化自行车等,自行车变成了个人消费品,它不再是家庭工具。

    而到了2014年,共享自行车开始在国内兴起,自行车变成了公共产品,它没有和自行车品牌竞争,它只是不断确立这个产品的定位和属性,但原来做自行车的企业都会被调整。因此,竞争从本质上讲是做与同行不同的事情。

03 竞争战略的本质是选择不做什么

    迈克尔·波特曾明确地说过:“战略就是选择,选择做什么,选择不做什么。”竞争战略的本质实际上是选择不做什么。看看中国家电市场。当市场进入完全竞争状态的时候,很多家电企业都选择了降价的竞争策略,持续的价格战使得整个家电行业持续亏损,所有家电企业无一幸免。

    再看看韩国的三星,却选择了由家电产品进入数字产品;不是以价格取胜,而是以设计取胜。保持和时代同步,吸取同行的优点也是三星人的优势之一。同行是学习的榜样,不是竞争对手。本着这种理念,三星公司鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长。

    正是因为三星选择了与中国家电企业做不同的事情,三星在10年后才能成为销售额超过2000亿美元的全球消费类电子第一品牌。以选择不做哪些事情作为自己竞争战略的企业,都获得了辉煌的成功,微软、可口可乐、IBM、苹果、华为等都是如此。

04 竞争活动的特性就是创造生存空间

    数字化时代,企业追求的不再是满足顾客需求,而是创造顾客需求,以及实现顾客价值。当企业经营的宗旨转变为创造顾客需求和实现顾客价值的时候,企业必须和更多人合作,更多的价值空间才能被创造出来;而创造生存空间是竞争活动的本质特性。如果企业所选择的竞争活动不是从创造生存空间的角度去做的话,这些竞争活动就没有意义,这样竞争的结果只能是两败俱伤。

    我们一直都有这方面的教训:家电的价格之战、手机的模仿之战、零售业的圈地之战、出口产品的抢单等等。这样的竞争活动使得大部分企业不断地陷入价格陷阱、广告陷阱、促销陷阱、成本陷阱,苦不堪言。没有谁能以这样的竞争活动脱离竞争,反而是陷入竞争的僵局而不能够自保。相反,以创造生存空间作为竞争活动选择的企业往往能获得领先者的地位。

    很多企业的管理者的普遍认知是只要在一个行业里就是竞争对手,其实同行不是竞争对手,是伙伴,只有当大家都是伙伴的时候,整个行业才能真正发展起来。一家优秀的企业需要推动行业进步,如果只有自己进步,这个行业是不会被培育起来的;而行业不培育,企业其实是不会有机会的。

05 竞争的关键是寻找新定位

    市场环境时时处在一个巨变的状态,对企业的要求变得更加苛刻。人们公认的法则是:变,是唯一不变的。所以企业需要不断地面对环境做出调整,而调整的关键就是寻找新的定位。典型的例子就是电脑行业的演变。

    苹果电脑开创了电脑的先河,当时的苹果机定位于专业的、不兼容的机器,苹果本身的技术,使得苹果机成为行业的领导者。IBM出现后,它把电脑定位于可以兼容的商用机器,就是这样一个可以兼容的定位,使得IBM很快成为电脑行业的领导者。

    之后出现的康柏电脑再一次改变了电脑行业的格局。康柏电脑认为电脑应该是个人的,用于解决日常工作问题,于是它把“商用机器”定位为“个人机器”。电脑行业的新领导者变成了康柏电脑。

    在康柏电脑之后又有一个公司脱颖而出,它就是戴尔。戴尔成功的方式仍然是重新定位电脑产品。戴尔认为电脑不仅仅是个人机器,还应该是一个个性化的产品,因此戴尔把电脑定位为可直接定制的“个人消费品”,结果戴尔大获全胜。

    接下来联想认为既然电脑是个人消费品,应该让消费者很容易购买到。于是联想选择性价比、建合作渠道,构建更强的成本与规模的能力,开始成为第一。再一次更新电脑定位的是苹果,苹果开始做移动概念,把电脑变成能随身携带使用的“娱乐和时尚用品”。苹果电脑再一次风靡全球。

    电脑产品经历了这么多的品牌更替,而竞争变化的主线无一例外是重新定位。每一个在竞争中获得优势的企业,都是能够清晰地确定产品的定位,从而获得竞争优势。竞争的目的究竟是什么?如果竞争仅仅是为了获得竞争优势的话,我们可能会陷入竞争的僵局而不能自拔。

    就如以上的分析,从竞争战略的本质来说,是选择不做哪些事情;从竞争活动的特性来说,是创造生存空间;而竞争的关键是寻找新定位。在分析竞争的各个角度上我们都可以明确:竞争的最终目的是离开竞争。这就是波特竞争理论的精髓。(本文完)


 
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