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不成文的规则和行为方式（无论好坏）在企业中已屡见不鲜。通常来说，这些规则已经深深地融入了企业文化中，以至于领导者往往极容易忽视它们的作用。但是，领导者必须定期审查公司的不成文规则，以确保它们始终与组织的整体目标保持一致；除此之外，领导者更应该谨言慎行，注意自己的行为将如何影响这些不成文规则。否则，这些规则就极有可能从积极的力量转变为破坏性的力量。
首先，我们来看一下有关埃隆·马斯克的例子。多年来，他的超凡魅力和大胆的远见使员工和股东们愿意冲破重重障碍，帮助他实现特斯拉和太空探索技术公司（SpaceX）的目标。但是有时，这位首席执行官的“无脑”怪异行为却惹来公司员工侧目。例如，他曾在推特上发布了一条关于特斯拉潜在收购意向的推文——该项收购虽然从未实现，却促进了公司股价增长（并迅速引起了证券交易委员会的注意）。再比如，他曾吹嘘自己的公司有能力生产自动驾驶汽车，甚至提出了一个颇为乐观的时间安排表，但其实所有这些只是纯粹的空想罢了。
2018年9月，马斯克曾在乔·罗根（Joe Rogan）的播客上直播抽大麻和喝威士忌。结果是，特斯拉的首席会计官兼人力资源部负责人在几小时后递交辞呈，而公司股价立马下跌了10％。事情还没完，几个月后，与太空探索技术公司合作的NASA，下令对该公司的工作场所进行严格的文化和安全审查。
不管员工乐意与否，马斯克都会时时向员工做出暗示，不断提醒员工，他们的领导者是多么伟大，他们的公司是多么声名显赫。但是，如果CEO可以公开抽大麻，那管理者又该如何教导员工呢？如果首席执行官可以对股东和客户做出过度承诺，最终却难以实现的话，那又该怎样告诉普通员工他们应如何工作呢？
或者，让我们来看一下Facebook执行团队“出色”的表现。该团队从未要求员工忽视用户的安全和隐私问题，但却建立了一种增长至上主义的文化环境。这种文化规范使得Facebook取得了数十亿美元的业绩增长，但也加剧了该公司在保护用户数据方面出现的问题。
当然，通过暗示的方式向员工表明应如何行事，而非直接向他们下达命令，有时是一种更为有效的沟通方式。因为总是保持直接的沟通方式不仅有些麻烦，而且使领导显得自命不凡，甚至像是在侮辱他人。
但是，即使公司文化建立在牢固的共同规范之上，领导者也要不时评估不成文的规则、行为和期望的内容。以下就是具体的操作方式：
1、写下不成文规则。就其本质而言，不成文的规则只存在于人们的脑海中。首先，你要向自己提问：员工的脑袋里究竟有哪些行为规范？然后，把它们逐一写在纸上。比如，员工认为取得成功的最好方法是按照上级领导的话做呢，还是自己主动思考呢？他们认为升职机会是公平分配的呢，还是只分给了每天跟老板聊八卦的人呢？管理者还应该采访普通雇员，询问他们所理解的公司的行为准则究竟是什么。你可能会对采访过程中听到的东西感到无比惊讶。必须记住，如果无法就现存的种种潜在观点达成共识，就无法妥善处理甚至改变它们。
2、挑战既定规范。领导层应该至少每年进行一次评估，来评估不成文的规则是否符合领导者的期望，评估每个潜在规则是否有助于实现公司的整体目标。如果某种规则与领导者希望人们采取的行动方式不符，那就请先问问自己：为什么这么多员工抱有错误的观念？然后，管理者需要实施内部沟通计划以改变这种状况。内部沟通计划需要对员工进行企业文化培训。在培训过程中，组织最高层的领导者应该积极参与进来，以表明管理层对修正这些误解的重视程度。
当目标变化时，及时沟通。随着业务的发展，公司的战略将发生变化，这就要求员工采取不同的行为方式 。但是，如果无人相告，则员工绝不会自动改变他们的行为。例如，随着一个方兴未艾的初创公司成长为一家成熟的公司，长时间工作、艰苦奋斗的文化可能不再像效率、镇定、稳定的领导能力一样受到重视。再比如，也许获取客户曾经是业务的首要驱动目标，但是目前保留客户可能更为重要。
仅仅宣布工作重点发生了转变并希望员工能立即抓住这一改变通常是不可能的。如果保留客户成为工作的新目标，那么负责实现这一目标的员工应记录其所做出的努力，并将其实时报告给主管和同事。至于管理层面，则需要一而再、再而三地重申这些改变的内容。因为一个新的信息或精神不可能在一开始就在组织中传播。这项转变应该体现在所有普通备忘录中，应该在每个公司级的演讲中予以传达，并成为每次高级管理层会议的一个重要主题，以便经理们将信息充分传达给他们的团队。这些工作在改变发生的早期阶段尤为重要，因为许多人对变化的初始反应往往是静静地等待变化消失，而非主动适应变化。
如果我们不检查和处理旧的假设，这些假设就很难被消除。所以，尽量不要忽略不成文的规则。当员工按照旧的规范行动时，他们就往往容易犯错，同时他们还觉得这就是老板想要的。等到此时才发现旧有的规范已经不适合公司发展了，未免有点迟了。
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