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以前很多人认为数字化是一部分企业、一部分领域需要的技术能力，还有一些行业和领域不着急应用数字化，但这次非常特殊的疫情危机让我们突然明白，在线化、数字化是个必选项，会对每一个组织管理行为和组织效率带来很大的变化。
01 数字化的本质
我想跟各位先分享我们怎么理解数字化的本质。这个研究我持续了很久，我一直试图让大家理解到底什么叫数字化，因为这个概念现在变得非常时髦，但实际上很多人还是没有非常深入地去理解它。
数字化最初是一个技术概念，即把模拟信号转化成二进制代码，这一概念已经存在很久。今天讨论数字化的时候，它是指通过“连接”实现的各种技术创新，利用大数据、人工智能、云计算等，把现实世界在虚拟世界中重建。事实上，我们讨论数字化的时候已不再是技术层面的概念，而是指重构现实世界成为数字世界。
如果这样去理解数字化定义，我们就很明确地知道它有三个非常独特的特征，我把它定义为本质特征。
第一，连接大于拥有。我是个特别喜欢书的人，我去任何一个地方要住一段时间的时候，我第一件事是买一个书架放很多书，让我随时随地去看它。以前没有数字技术的时候，你必须拥有这本书才可以看到它，但今天你会发现当我们拥有数字技术的时候，你不需要拥有任何一本书，你只需要跟它发生连接就可以看得到。从我自己喜欢看书这个角度去理解，你就会发现在线连接远大过于你拥有任何一样东西。
第二，数字孪生，现实世界和数字世界是同时存在，而且是完全融合的。早期一段时间关于虚体经济对实体经济的冲击，争论得非常厉害。互联网下半场，我们慢慢理解了什么是数字化，就会发现虚体经济和实体经济一定是孪生而且会融合的，所以虚实冲击这件事就渐渐没人讨论了。
第三，所有变化不是变化本身，而是变化的速度带来的冲击。这个特征非常独特，虚拟的世界可以把过去或者未来在当下呈现出来，时间价值变了，不是从过去到未来，它可以瞬间让所有东西在这一刻发生。我们在认知上习惯了从过去到现在的经验传递，现在突然发现遇到事情没有任何经验可以遵循，这恰恰也是数字化所具有的特征。
这三个本质特征意味着企业和它的商业模式、价值创造方式也变了。我们过去都认为技术是最重要的，现在也认为技术驱动企业成长和价值变化。当我们看到2010年和2019年全球市值TOP10 公司变迁的时候，你会发现2019年全球市值最高的公司都是价值网络构建者，而不仅仅是技术驱动的平台型企业。
02 组织管理创新实践的三个判断和一个结论
我从2012年起专注研究数字驱动组织的创新实践，集中研究了23家企业，持续地看它们在数字驱动下管理创新的变化。我确实发现有一些根本的改变，并以此得出了三个判断和一个结论。
1.判断一，数字化时代组织管理的确跟以往大不一样
以往是工业时代，工业革命带来整体效率的提升，但是数字化时代完全跟以往不同，它有以下几个特点。
（1）强个体，组织与个体之间的关系改变
今天个体价值崛起，不太受外部的约束，流动性和自主性变得非常普遍。如果你看任何一个职业数据，你会发现个体流动性比想象高得多，这些改变意味着组织和个体间的关系变了。
（2）强链接，影响组织绩效的因素由内部转向外部
外部因素对组织的影响变得更加巨大。正如当下，不管企业有多大能力，我们都陷在疫情危机中，这是巨大的外部影响因素。没有人能够离开跟外部的关联，而且这种关联是强链接。以前把组织内部影响绩效的因素都做好，就很笃定是一个好企业，但今天不能这么笃定，因为影响组织绩效的因素已经移到外部。
（3）不确定性，技术创新及其普及的速度加快
这种不确定性带来的巨大变化、这种叠加速度，已经非常明确。
（4）似水一样，组织不再具有“稳态”结构
我们要求组织拥有像水一样的属性，就不能再追求完全稳定的状态或者非常稳定的结构。
（5）共生态，致力于共创价值生长空间
2.判断二，组织效率底层逻辑改变
组织管理的核心是获取最佳效率，它要解决四对关系，个人跟目标、个人跟组织、组织跟变化、组织跟环境的关系。在解决这些关系的时候，要获取效率最大化，而效率由何而来的底层逻辑变了，我有以下四个观点。
（1）基本观点一：企业必须是个整体
以前有些企业说我战略比较好，虽然其他弱一点，我们会认为你有某一项能力特别强，因而可以在市场中有自己的空间。当你来到数字化时代，你某一方面特别强并不能让你在市场中具有比较好的位置，必须整体都强，更重要的是要把自己放在大的结构系统中，让整个产业、整个价值网产生效率。
（2）基本观点二：效率来源于协同而非分工
组织在强链接里需要共生态，影响绩效的因素转到外部。你会发现内部分得越清楚、越刚性，应对外部动态就会越慢。所以核心在于你能不能在内部重组协同，使效率更高。
（3）基本观点三：共生是未来组织进化的基本逻辑
你不能用竞争逻辑去看，你一定是共生的，疫情之下大家更加明白这个概念。
（4）基本观点四：价值网络成员彼此互为主体
在所有价值网络中，每个成员都是主体，不仅仅谁是谁的供应商，谁是主体，谁是客体。
3.判断三，组织管理新旧逻辑转换的基本假设
这个基本假设我称之为四个基本原理。
（1）原理一：组织内和组织间协同成为效率的重要来源
我们一定要记住，今天的组织要的是系统整合效率，不仅仅是自己的效率。你独立把自己做好还不行，必须把自己和外部做整合，获得系统整体效率。
（2）原理二：内外分享机制是确立边界重塑的保障
建立系统整合，很重要的是能不能做内外分享机制，这样也可以保证你不断调整边界，确定更多人愿意跟你合作的机制。如何让人能够不断跟你合作，很大原因在于跟你合作有共生的价值。
（3）原理三：企业要建立基于契约的信任体系
我们今天之所以看到很多企业没有办法很好地发展，很大原因是缺失信任。如果你不诚信，你所有的发展都是没有意义的。所以我们讨论企业发展的时候，核心在于必须建立契约信任体系，帮助我们跟外部网络去做高度联接，去建立有效的价值网。
（4）原理四：从“竞争逻辑”到“共生逻辑”的战略认知转变
我们讨论这个概念，最核心的在于能否真正理解，今天并不是哪个人独立存活下来，它必须是一个完全共生的概念。我们都知道组织是服务于战略的，当战略顶层逻辑变的时候，战略能不能实施其实取决于组织能不能支撑战略。
4.一个结论
根据数字化来临之后，组织管理创新实践引出的三个判断，我下了一个结论：组织管理由“分”到“合”演进，以获得系统整体效率最大化。
一百年来组织管理最重要的三个经典理论，从1911年泰勒的科学管理原理开始。泰勒通过研究得到一个结论，分工带来劳动效率最大化。
因为不断分工，使人变成了机器，让人受到了伤害，所以有了马克斯·韦伯和亨利·法约尔的组织管理理论，产生了组织结构和分层制，不同层级管理者承担不同责任和权力。这就是分权带来组织效率最大化。
当我们得到劳动效率和组织效率后，又有了新的人力资源管理理论。要让人的努力和付出跟他所创造的价值直接挂钩，你就要给他培训、能力、岗位、机会，最后能够跟他分享价值。它的核心是分利，即分利让人的效率最大化。
这三个标志性的经典理论合起来，就是责权利对等。然而今天影响组织绩效的因素从内部移到外部，组织内的人在不断流动，所以你会发现动态的外部环境使得刚性分工和分权成为组织的障碍。分工、分权、分利这套系统是组织内的效率，万物互联的数字化时代，如果我们要整合组织内外的效率，我们要协同，不再是“分”，而是“合”了。
03 管理者需要为协同效应做出改变
我们从“分”到“合”的过程中，获得系统整合效率，核心在于获得协同效应，管理者必须做出改变。为此我写了一本书叫《协同》，告诉大家必须做出哪些改变。我自己非常认同巴纳德界定的“经理人的三项职责”。
第一，提出和界定目的。作为经理人，你要告诉大家做任何一件事情的目的是什么，价值和意义是什么。
第二，发挥促进作用以获得必要的努力。让大家因为你真正发挥努力，能够为整个公司的目标绩效和之前界定的目的贡献价值。
第三，构建一套沟通系统。
所以从巴纳德的定义来说，经理人的职责重在维持一个庞大而复杂的协作努力的体系。今天这个体系更加庞大和复杂，因为你要维系内部和外部间的协作。
1.管理层对协同管理行为的影响
我们沿着经理人的职能告诉各位，管理层对协同行为的影响至少涵盖以下四方面。
（1）管理层的主要假设
首先，你要有明确的价值取向。詹姆斯·柯林斯在《选择成为卓越》一书提到，选择成为卓越的企业，管理层要有10倍领先的领导力，其最重要的特征是高度自律，自己要有明确价值取向。
第二，构建合理的沟通体系，促进必要的努力。要相信，你并不是要求别人为你服务，而是大家为共同的目标服务。
第三，有效的激励促进协同行为。激励本身被定义为一系列引导人们以特定方式行事的管理活动。如果你想让大家协同，你的激励设计必须是导向协同的。
（2）管理层的价值观
价值观为什么特别重要，因为它是你的持续承诺，它会让大家知道整个公司的取向和定位是什么。
阿里巴巴发布的“新六脉神剑”一直沿用非常明确的价值观“因为信任，所以简单”。我们很羡慕阿里巴巴的管理体系，无论是授权、创新和不同尝试都是源于它有价值观做底层，所以它可以很简单。我们不能在管理中很明确地做协同和调整，可能跟你的价值观没有树立这种信任有关系。
价值观起作用的时候，你还要相信“利他导向”。稻盛和夫带领两家世界五百强公司，他总体有一个最重要的价值观在引领，就是“利他哲学”。构建协同行为，你在价值观上是不是利他、信任、持续承诺，这是对管理层很重要的要求。
（3）管理层的有效沟通
我们很清楚沟通是一种润滑剂、黏合剂和催化剂。我们和内部员工沟通，要能够让他真正感觉到你和他之间是共同在奋斗，而不是层级关系或者你离他很远。我们做企业调研的时候，最深的感受是员工需要管理者的时候，管理者是不出现的。在这种情况下想让他协同是不太可能的。
我们看沟通对外部成员的影响，你可不可以通过沟通让大家建立信任、了解，然后彼此合作。
（4）局部利益与整体利益
我对沈石溪先生《斑羚飞渡》的故事印象特别深，当时看的时候非常震动。斑羚被猎人赶到悬崖边，和对面山谷大概有6米的距离，但斑羚能飞的最大距离是5米，所以它们是没有希望逃脱的。
然而惊人的一幕出现了，领头羊快速把斑羚分成两队，一队是年轻幼小的，一队是老年的。年轻斑羚看到老年斑羚缺，就默默移过去，变成两队数量是一致的。最后一对一往对面山谷飞，飞到空中的时候老斑羚把自己作为垫脚垫，垫到小斑羚脚上，用力推它，小斑羚就能飞到对岸去，然后老斑羚摔下悬崖。他们用一代生命延续了这个族群。
这个故事给我极大的触动，你真正理解管理者职能的时候，你要理解局部和整体利益的关系，否则就没办法讨论协同的概念。
华为曾经有过一次非常大的内部讨论，关于部门墙要不要打碎的问题。经过讨论，华为形成了内部组织文化，“保证瞎子也能共同拼出一头真正的大象”。这就是我们觉得它18万人像一个人的原因。
作为一个管理者，你要非常清楚地知道，局部利益对系统利益是有伤害的，或者说局部利益是系统利益的异化。只有真正的系统利益才可以贡献整个组织的目标。
2.养成卓有成效的协同管理行为
让协同变成一种可能，要求你养成卓有成效的协同管理行为。
（1）卓有成效协同管理者特征
我研究了非常多在协同中取得绩效、引领组织具有数字化能力的管理者，他们的共同特征表现为下面5点。
行动导向，他很明确通过行动建立信任。
注重结果，他会帮助每一个成员取得成效，不是简单分工、简单指令。
愿意聆听，他总是能够从外部获得建议。
致力增长，他具有增长型思维模型，鼓励人们不断去尝试，而不是拘泥于不犯错。
懂得欣赏，“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定”。他能看到别人的长处，不断支持别人的成长。
（2）卓有成效协同管理行为培养
在协同管理的行为培养上，我也给大家4个要求。
灰度管理。这是任正非的观点，你要有能力协调并包容各种矛盾，不能只是非黑即白。
授权信任。只有真正授权信任的时候组织系统才会有效率。
激励激活。Google“20%时间制”，可以拿出20%的时间不做工作职责范围内的事情，你可以做你愿意做的其他事情。
技术平台。当大家能够共享技术、共享信息、共享可能性的时候，才会真正形成协同的概念。
04 改变从自己开始
以上是协同管理者要做的东西，最难的其实是管理者自己，改变从自己开始。面向未来，领导者一定要做出正确的决定：致力于消除复杂性、创新客户体验；致力于系统整体效率、成为伙伴。所以最有效的管理者是不断重新审视自己的信仰，不是关心自己是不是正确，而是如何服务于公司业务、服务于公司客户。
坦白讲在数字化进程中，我被很多人问到底有什么方法、到底有什么技术能解决。我研究到最后发现，对于管理者来讲，最大的挑战不是技能而是心性的问题。你要真心愿意去理解、帮助别人，去利他、欣赏、接受，你才真正能够获得系统整体最大效率，这也是数字化对管理者的基本要求。
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