好的企业在今天照样可以融到资，不是VC所有的企业都不投资了，而是对能做到头部的企业更重视。“短期我们认为挑战很大，但是长期我还是非常看好这个大的环境，特别是创新创业的大环境。”

    12月19日，创业邦年度公开课「内生增长，逆市盈利」在北京四季酒店举行，北极光创始人、董事总经理邓锋发表了题为“资本寒冬下的应对之道”的演讲授课。

犀利观点如下：

    1、说（现在）是寒冬，是跟去年、前年相比，如果跟未来比，不叫寒冬，这是常态。2、科技进入加速发展的长周期中，未来创新创业的机会来自于消费升级、科技创新。3、创业是一种生活方式的选择，跟资本市场的冷热、是不是寒冬没有关系。真的做好了包括创意、团队、能力、价值观各方面的准备，那今天出来创业，不是一个坏事情。4、现在是打造可持续发展的企业的好时机。小企业战胜大企业的唯一方法就是速度快。

以下为演讲实录：

     短期挑战很大，长期非常看好创新创业大环境。

    今天跟大家分享的题目是个命题作文“资本寒冬下的应对之道”，其实我自己对资本寒冬这个词，有一点不同的看法，我认为，说（现在）是寒冬，是跟去年、前年相比，如果跟未来比，不叫寒冬，这是常态。

    简单总结一下2019年，基本上风投行业今年整体投资的案子个数和金额总量是去年的70%左右。而且每个企业从开始融资，到最后交割的时间周期也增长了——这是所有VC碰到的情况，从融资角度来，是企业家遇到的寒冬。

    为什么我又说不能叫寒冬呢？因为头部VC还是能融到资，还是有钱的，用「分化」来形容VC行业更准确。在2万家注册的VC、PE机构中可能超过90%都遇到了融资困难，除政府外过去人民币基金来自企业家和一些市场化的来源，出现了大幅度下跌。

    这也是为什么我刚才说往前看这是常态，至少2020年，我看不到（市场）会突然起来，所以大家还需要做好心理准备。但是大家也不要太绝望。好的公司还是能融到资——

    一些一线的（特别是美元、人民币）双币大基金不会受到很大的影响。科创板包括创业板的改革，使得中国资本市场还在不断往前走，整体还是不错的。短期我们认为挑战很大，但是长期我还是非常看好这个大的环境，特别是创新创业的大环境，对经济长期的发展也非常乐观。

创新创业的机会来自两大驱动力

    整个生态环境跟过去5年前、10年前比有很大的变化，资本总量增加，创业人才的专业素质也有很大改善。当生态环境在变化，机会很多的时候，创业创新就会很好。

    机会来自于两大经济发展的长期驱动力：第一个是消费升级。消费升级在整个中国还在继续发生。虽然互联网、移动互联网的流量红利在减少、在消失，但是消费依然有机会。

·   一是居民可支配的收入在提高。且速度比GDP增长的速度还快，大家有钱还会继续消费，这是总量的概念。二是中国社会的变化特别快。从过去40年看就是这样，这些变化就带来了创业、创新和投资的机会，谁能掌握这些变化就能掌握机会。

    其中一个很大的变化是代际变化。

    中国一代一代人都在成长，比如说「银发经济」，77届上大学的人开始进入退休年龄了，大家慢慢发现很多退休的老人不同于以往，他有一定的经济能力，身体也健康，但精神需求也很大，所以就带来了满足老人精神需求的机会。

    再比如，线上教育从过去两三年开始发生了很大的变化，从线下走到线上。原因在于，现在开始接受早期教育的孩子们的家长，他们赶上了90年代末期高考扩招，知识水平的提高，也使得他们更加重视教育，包括线上教育。还有90后、95后、00后等等代际不同带来的变化，带来了包括中国本土新品牌的机会等等，这些都是中国特有的变化和机会，所以中国还是有投资创业很好的环境。

    第二个大的驱动力是科技创新。

    科技已经处在一个加速发展的长周期中。在中国，科技的发展也有政府与政策的支持。在由此带来的许许多多的创业机会中，有两个最大的方向。

1、IT产业革命。

    从底层的芯片，到传感器、5G、IOT、计算芯片、存储芯片，都在发生很大变化，有技术本身的进步，也有市场的推动。还有企业数字化转型，过去的大数据，除了帮企业提高效率之外，还能应用到企业决策当中去提高决策能力，这完全跟过去是不一样的概念，需要的东西也不一样。包括无人驾驶、车载，我们叫AIOT，整个IT行业未来5年、10年还是有很多机会的。

2、健康医疗生命科学。

    这个是未来10年、20年、30年都会发生很大变革且有很多的机会的行业。精准医疗、基因测序、蛋白组学等等一个一个的出来，包括生物制药，医疗设备，诊断，服务，数据医疗等所有方面都在加速向前。

    各种科技期刊上发表的具有突破性的文章频率越来越高，这些文章都会代表未来。比如说我们大家知道癌症检测、诊断和治疗、靶向药在过去几年有很大进步，未来会有更多进步。

    前几天看到帕金森、老年痴呆这些神经退行性疾病现在都开始有了一些新的变化，甚至有一些抗衰老的方法、药物，大家研究得也比较多了。所以人们对生命、生活质量的重视，导致生活方式的变化。而且科技在后面支持，加上前面这些需求的拉动，使得健康生命科学方面的机会很多，投资也不会少。

创业是生活方式的选择

    长远看，我们有很多机会，但在今天的情况下，企业应该怎么应对？如果你觉得2020年的资本市场不好，该怎么应对？

    我来之前了解，在座有1/3是想去创业、融资的，还有2/3的是已经拿过投资了，这两种情况，应对方法不太一样。如果你还没拿到钱，或者自己想创业的，但还没有跟资本、VC交流过，我给大家几个概念。

    第一个，创业不创业跟资本市场的冷热、是不是寒冬没有关系。千万别认为创业时机跟资本市场冷热相关，所以现在创业时机不对，我觉得大错特错。创业是有时机，但是这个时机跟资本市场的冷热关系不大，如果你这么想的话，可能就走在了错误的路上。

创业是什么？是你自己的一个生活方式。

    你想不想干这件事？你是不是创业的人？不管资本向好还是资本向坏，创业是十年甚至更长时间的事，中间一定会遇到挫折，可能你现在拿到钱了，过两年可能就拿不到钱了，你是不是敢冒风险？创业是不是你实现人生价值的一种生活方式？

    人生可以有很多很多不同的方式去过，可以很happy的过一生，有些人喜欢创业，有些人不喜欢创业。我们自己也要问一下自己，你是哪种人？

    如果你就是这一辈要创业，那你的时机点在哪儿？在于你自己有没有准备好，不在于市场怎么样。这些准备包括第一你有没有一个很好的创意？这个创意不是新的就是好的，而是用各种各样的方法来判断它是不是解决了一个痛点、刚需，这个市场有多大，市场里已经有谁，是不是已经是红海了，我跟他们有什么不一样，我能不能建立壁垒。这些你都要反复琢磨。可能你一生当中不断有创意，到第十个创意的时候你觉得可能是可以创业的。

    做好一个企业不是只有一个「一」就行的，完全不是有个想法就可以做的，除了创意，创业的准备还要看你有没有这种能力：

    我出来创业了，有没有人跟我一块干？或者几个人一块干？这就要求你的网络、你过去的朋友、你的价值观都够让你成为一个公司的领导人，能带领一帮人或者几个人一起做。如果你都没有这样的能力，或者说我就是一个工程师，眼界看得不宽，没有那么多志同道合的朋友，你今天创业就害了你自己，也做不起来。

    当你这些都有，正好时机到了，几个朋友也处于思考该怎么做的时候，可以具体聊。因为有时候你有很好的创意，一个很合适的一起创业的朋友在大公司里不想创业，那你也没办法；有时候很巧大家都想在这个时候创业，几个朋友一起创业，有很好的创意，那才可以考虑开始。

   （创业的时机）是看这些，而不是看今天资本市场的好坏。好的企业在今天照样可以融到资，不是VC所有的企业都不投资了，而是对能做到头部的企业更重视。头部企业不是今天已经做得很好了，而是未来持续有竞争力。我们看的角度也是事和人，人将来能不能成为头部，企业做的事能不能成为头部企业，如果这些都是，这样的企业今天照样能融到资。而不好的企业在资本市场很火的时候虽然能融到资，但是好事吗？不是好事。

    现在如果融不到资，大概率你有一些地方不受风投喜欢，要自己琢磨问题在哪，不要在自己或者团队没有准备好的时候就拿到了钱，不如准备好了再去融资。所以今天的情况，对企业来说有更大的挑战，但不是坏事。企业如果拿不到钱，好的企业也能活下来，而且在这个时候活下来的企业质量会更高。

    所以首先你要真是一个很想创业的人，而且你真的是做好了包括创意、团队、能力各方面的准备，那你今天出来创业，不是一个坏事情。但如果不是，再好的（能融到资的）时间点也都没有用。

打造可持续发展企业的好时机

    可能更多人拿到了天使轮，A轮，现在融B轮或者C轮很困难，怎么办？这是很实际的问题。过去我自己在创业的时候也碰到过，我之前创立的公司4年上市，听着挺顺利的，但中间我们也险些“死”过好几次，都是因为拿不到钱。

    怎么办？我以自己的经历和我看到的一些例子说一下。

    首先，CEO的第一要务是现金流管理。无论资本市场好还是不好，CEO的第一要务就是现金流管理。好多很好的企业就是因为现金流断了，公司死了，非常可惜。你可能觉得，现金流管理听着就是钱嘛。不知道你对你公司现金了解、熟悉的情况怎么样。

·  我碰到很多企业家，我问他现金流管理怎么样，比如问“你银行里钱有多少？”，他说“我得回去问问CFO”，问“应收账款有多少？”他说“好像还行吧，我回去问问CFO”。

    在今天这个情况下，这样的CEO真的是不合格的。你不一定每天知道公司银行里有多少钱，至少一个星期知道一次。尤其对早期公司来说，如果对现金流的管理没到这种精细程度，就说明你不懂得什么叫现金流管理。

    现金流管理无非就是「出和入」，其实有一个很大的误区，很多人每次批钱的时候都是很小的数目，他根本没有意识到这些小钱加起来是巨大的数目。如果你没有在隔相对短的时间看到底花了多少钱，是没有概念的。经常是上个月觉得现金还挺充足的，开销不是很高，但没有想到一个月内突然发生了变化，等意识到的时候现金都没了。

    所以，在做现金流管理的时候，第一，管理的精细度要做好，第二，一定要做好现金流的预算。

    很多企业家觉得我有这么多钱，我先花了，没有做现金流的预算，当你把现金流的预算做了之后，你就知道你每个月除了工资、房租等等固定的花销，你就知道怎么控制现金运用了，所以头脑里一定要有现金流的概念。再有，我个人认为给员工工资很低是不对的，相反是（应该）更看重流动资金。

    比如说营销，做广告投入，要更好的计算我怎么有效的做广告，或者我今天还没有收入的时候该怎么控制其他方面流动资金的管理，这些要先想好。其实现金流预算还跟公司聚焦有关，这对现金流影响也很大，上述是出的方面。

    入的方面，要有清晰的概念，很多企业虽然表面收入提高或者订单增加，其实最大的问题是应收账款出了大问题。在今天的情况下，你要知道，很多企业，（如果）你的客户付不了钱，你自己会被拖死，所以很多时候你要控制应收账款，包括催收账，使用一些银行手段等等，把毛利率降低下来，这些都是极其重要的。

第二，掌握融资节奏。

    如果你过去是考虑3~6个月能融到资，现在你要考虑6~9个月甚至更久才能融到资。在你还有一年的钱的时候可能就要考虑融资了，9个月的时候就要非常认真的做融资了，到6个月的时候还没有融资就要亮红灯了。

    要提前做准备，比以前更早的融资。那是不是融资越早越好？也不是，不能CEO整天就跟投资人打交道，最重要的还是公司内部产品业务的运营，而不是在融资上。如果CEO时间都花在融资上是有巨大问题的。所以，要掌握融资节奏。

    融资这件事没有所谓中间状态，要么特热、要么特冷，怎么能让公司热？

    首先，把握好节奏。最好几家投资公司在大概同样的时间里给你投资的机会，行业现状决定了这样企业就有机会热起来了，你们要把握这个节奏，自己去控制。FA重要，但是FA也要你来管，FA可能会帮你省时间，也会告诉你什么VC可以介绍，但是真正投资人是看你对行业的理解，具体的细节我今天不讲，总之，把握融资的节奏也很重要。

    其次，不要随便高报价。过去资本市场好的时候，可能有企业先出来谈一圈，说一个很高的价格，不行再往下降，这种战略在今天也不行，有很大的危险，一旦投资人觉得你贵，就不跟你谈了。

    在今天的情况下去融资，你开始就要有更准确的估计，更实际的判断，一拖就完，所以要把握这一点，这是对CEO巨大的挑战。CEO的能力中，融资能力过去不太考虑，但这确实是今天的现状，「我怎么面对投资」给创始人、CEO都提了很高的要求。

第三，在早期的公司里，要注重打造产品力。

    1.产品力的打造包括几个方面，最重要的是要聚焦，聚焦在主营业务。

    产品上如果不聚焦，你讲同时做三四件事，VC就会担心。我见到太多的小公司，是因为开始太激进，多个产品线，多个市场一块发展，最后觉得太激进了，又往回收，结果都比较惨。因为你要给人家补偿，你做错的地方，公司的品牌、企业的文化都会受到很大影响。

    你把你最主要想做的那件事做好，在这一点上成为老大，而不是铺很开，在每一个市场上都是老三、老四。在今天的资本市场环境下更是这样，大家一定要注意聚焦，聚焦这件事说起来容易做起来难。因为你会说，我有这个能力为什么不去做呢？市场上还有空白，我不做别人做怎么办？投资人是不是更关注更大的故事，故事更大是不是融资就更容易？

    这是一个双刃剑，但是在今天，实际上这是一个问题，而不是一个优势。因为花钱的速度是非常快的，一旦拿了别人的钱你就要对别人负责，你招到的人你也要对他们负责，如果说你哪天说对不起我发不起工资了，可不仅仅是一句话的事。所以希望各位事先把这些问题想清楚，做的时候要聚焦来干。

 2.关于产品力打造，还有很重要的一点，就是制定market entry strategy。

    不能光想着说我做一个什么事，而是想着这个东西怎么进入市场，这是跟花钱紧密相关的有时候把一个东西做出来需要一部分钱，把一个东西做好，花的钱更多，把东西推广规模做大，让用户欢迎、接受，花的钱更更多。

    所以这一点极其重要，用什么样的渠道？怎么来推？推出去以后再如何迭代，把产品越做越好，还是先把产品想好再推，有时候不是产品不对，是策略没做好。

3.还有一点，打造产品力时，很重要的事还要考虑如何建立壁垒。

    以前，一个产品第一个做出来的企业就快速推广，然后变成最大，就成为壁垒，别人进不来了，这种机会现在越来越少。过去还有过企业先很快的融资做大，再融资再做大，砸出一个头部企业来，这事也发生过，但随着现在互联网流量越来越贵，也有失败的例子。

    你会发现，现在这个世界不一样了，在这个情况下我个人觉得你要考虑你有没有壁垒，用户规模不见得是长期的壁垒，有的用户规模很大也不见得能变现，这些问题都是在产品早期的时候就要想清楚的。

    第四，小企业战胜大企业的唯一方法：速度快。我个人坚定的相信，小企业战胜大企业的唯一方法就是速度快。收入增长得快，用户扩大得快，招人招得快，花钱花得快，是不是就是快？

    快指做事的态度——今天的事不留到明天办，发现问题改正问题的速度快，产品的迭代速度快，而不是单纯的收入成长快。快是一个文化——你要让你的员工有只争朝夕的精神，因为这种快，其实跟组织架构相关。你的激励机制、文化都会产生变化。发现用户刚性需求的速度要快、找到用户最喜欢的产品速度要快，这都不是收入成长的问题，所有都要融到你的文化里。快是对的，但是不仅仅这么简单，当你东西没准备好的时候，你花再多钱也起不来。

    第五，做企业是搭建一个组织架构。我们做企业不只是做产品，我们做企业是建立一个组织，组织里面最重要的是人。建立一个组织，创始人的目光更要聚焦在内部组织的建设和管理上，而不仅仅是怎么打败竞争对手。你打败他的方法不是靠把他客户抢过来就一定行的，最终方法，你是不是一个更好的组织。

    这话可能对于今天企业规模还很小的企业家来说不太理解，我为什么还提呢？

    因为当过几年你回过头来看其实你的企业文化，企业状态跟早期的想法，跟创始人的思路相关，在刚开始就确定了。如果你在最初没有意识到，最后再改就很难了，所以很早的时候就要注意到，把重点放在人上。

    要建立一个组织模式，而不是什么事都自己干。很多事情也重要，但是该放权还是要放权，你的聚焦点还是要在人身上。你可能说，今天这个时候我们也没钱雇人了，尤其很多小企业很关注现金流的问题，那就考验你了。你凭什么把他招过来，让人家很好的给你干？这是对你很大的锻炼。

    不管是用什么方式，情怀也好，理想也好，和你对未来的憧憬也好，大家一起来做这个事，你把人招过来、留住，建立这样一个组织，那一定是能打仗的。越是这个时候，公司工资也不富裕，你留下来的人和文化是很珍贵的，若干年后你会发现就是这些人最终成就了公司，就像阿里的十八罗汉。公司成长得很快，你早期的目光就要放在内部怎么招人、选拔人、培养人方面，也包括组织架构。

    今天外部竞争没有像以前那么激烈的时候，反而是企业练内功的好时期。刚才我讲的包括组织建设、企业发展速度、现金流、融资、产品力，都是在今天这个资本环境下你更要花时间去考虑，去做的。如果这些都做的好的企业，有可能当资本市场变好了的时候，你已经占到先机，发展会更快。

    我自己从心底里认为，现在这个时间点是给我们想做一个可持续发展的、好的企业最好的时间。我也觉得，在这种情况下出来的好企业，一定也是VC将来会关注的企业。最后希望大家能“活”下来，资本寒冬过去之后能变得更好，谢谢大家。