实施ERP系统，确实能够在一定程度上，提高组织的运营水平。但在启动ERP系统时，也并不是计算机、网络基础设施等硬件设备，越先进就越好。

　　事实上，只有适合自己的，才是最好的。企业在上ERP项目之前，必须要确定好自己想要达成的目标。如果没有做出合理的全面规划，就盲目上项目，往往会得不偿失。

　　并不是功能越齐全，价格越昂贵的ERP就是越好的。实践证明，如果在基本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。

　　没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。企业信息系统选型的负责人，一定要到这些企业实地考察，了解案例实施的成败得失，做到心中有数。在具体实施时，要分步进行，先易后难。ERP等应用软件，涉及企业管理的方方面面，与用户需求密切相关，实施周期长，所以选型特别重要，它决定着信息化进程的成败。

　　ERP的实施，对企业整合资源、提高管理，具有重要的意义和价值。但ERP的实施，同时，伴随着巨大的风险，不能急于求成。要使ERP实施成功，组织必须做好充分的准备工作。在考察ERP开发商时，一定要有周密地部署。绝不能简单地当作一次学习取经的机会，更不能迷信开发商的完美演示，而是要切实加以考察分析，因为，厂商一般都准备了软件功能模块说明书等宣传资料及软件演示。事实上，这些书本上的东西，描述的理论概念居多。如果掉以轻心。等到组织真正上系统时，就会吃够了苦头。另外，在实地考察时ERP开发商时，一定要有周密的准备，不能简单地当作一次学习取经的机会，更不能迷信典型用户的完美演示，

　　在选型时，还要应该考虑到系统开发商是否拥有完善的售后服务机制。需要注意的是，厂商开发产品的能力，与建立一个机制完善的售后服务团队的能力，是不同的。因此，厂商的服务承诺既要包括本地服务网点，也要包括远程支持能力，这是对厂商管理水平的考验。

　　组织通过建立ERP系统，最终目标就是要提高组织的运营效益，实现物流、信息流、资金流的整合，使企业获得全方位的效益。因此，组织在运营该系统时，必须要获得组织高层的有力支持。在很多组织，甚至是由地位仅次于CEO(中译文为首席执政官或行政总裁)的常务副总裁亲自牵头实施。

　　具体负责ERP系统的项目经理，必须是以前在其他组织，有从业经验的专业人士。否则，若直接让刚走出象牙塔的博士生、硕士生、本科生，担负起运营ERP的重任，便只能是摸着石头过河。

　　现实与书本上相差甚远，一旦组织遇上实际问题，就只会修修补补，直至有可能造成系统的瘫痪。固然，刚走向社会的高校学子们有满腔把事业做好的热情，但是，为了组织正常运营ERP的需要，充其量也只是让他们担任副手的脚色。一旦，这些高素质的人成长起来，再委以重任不迟。