“你渴望升职吗？”这个问题在几年前也许是多余的，对于个人职业发展路径来说，从员工晋升至管理者，似乎是一条康庄大道；而如今，这个问题却成为摆在管理者和员工面前共同的一个难题。

    与几年前相比，管理者们感到工作强度和压力日益增大，但获得的支持却越来越少。波士顿咨询公司（BCG）一项针对5,000名雇员的全球调查显示，81%的西方管理者表示管理工作比以往更加困难。只有十分之一的非管理岗人士表示希望成为管理者，这也导致了管理人才短缺的局面。

    但有趣的是，中国的管理者似乎要乐观许多。在中国，相对更少的（67%）的管理者认为管理工作比以往更困难。未来5—10年，70%的管理者和62%的员工会选择管理岗位；很多管理者（57%）和员工（47%）甚至希望管理更大的团队。

    有一点是共通的，全球的管理者都认为：在未来五年中，他们的工作将会经历重大变化，新兴的工作方式有可能把管理者和员工们从对管理岗位消极的倦怠感和挫败感中拯救出来，而这其中被谈论最多的就是“敏捷工作法”（Agile）。

什么是“敏捷工作法”？

    近年来，许多新的工作和管理模式相继出现。敏捷工作法在现代软件网页开发者工作方式的启发下应运而生。如今，这一工作方式已向银行业和汽车制造业等传统行业拓展。

    在敏捷工作法中，管理者发挥了不同以往的作用。事实上，敏捷团队很大程度上可以实现自我管理，因此决策也不再是自上而下的。对于团队成员来说，更多的人是“跨职能”的角色，以往会耗费管理人员大量时间的协调工作在敏捷团队中都可以得到无缝处理。

    这意味着，管理者的传统职责被新的角色定位所取代。他们可以成为产品经理，帮助团队设定工作愿景、权衡利弊；他们也可以是工会主任，帮助员工发展技能、进行职业生涯规划；他们甚至应该是一名称职的教练，负责指导整个团队。这些角色定位的变化也许可以大幅减轻管理者和员工们共同所面对的挫败感，但问题是：你做好准备心甘情愿的成为一名“服务型领导”了吗？

你是“服务型领导”吗？

    对于“服务型领导”来说，他们的职责已经不是一昧的发号施令，他们需要接受新工作方式的培训和辅导，并最终融入敏捷团队，适应他们新的角色定位——如前文所述，这些角色定位并不是单一或一成不变，而是多种多样和灵活多变的。这无疑也对管理者提出了新的挑战。

    对于企业来说，也需要在管理转型的过程中去重新思考管理者的职业发展路径，以及相匹配的认可和激励机制。如果安排得当，最为理想的结果是：在一家敏捷企业中，管理者和员工都将积极拥护敏捷工作法所带来的对于团队和个人的改变。而这样的改变对于企业来说，也是在当下这个高速发展又充满不确定性的世界中，获得更高效率发展的良方。