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HR之所以常常被边缘化，是因为HR的工作从来只是企业经营的辅助单元。企业的先天基因是商业组织，以营利为最终目的，其社会责任也必须基于这一目的才能展开。当HR的工作与企业经营现实和经营诉求脱离，被边缘化是迟早的事。
理解了企业战略，HR就占领了运营的制高点；理解了企业如何盈利，HR就有了话语权。如果HR出台任何一项政策，都是为了挣到更多的钱、抓住更多的机会、建立更好的竞争优势，HR的工作又怎么会被边缘化呢！
一个成功的HR不应局限于对人力资源的管理，还应在经营管理上有所作为。今天的很多企业，不是管得不够，而是管得太多了！可能提升了效率，却降低了自主性；可能加强了控制，却扼杀了创新。
管理的最高境界是不管。想要实现不管，必须由成熟的管发展到成熟的不管，它有五个发展阶段：计划管理有序、组织管理夯实、流程管理固化、战略管理引领、文化管理自驱。
第一阶段：计划管理有序
计划管理可以说是最原始的管理方法，却永远不会过时。计划管理是围绕目标的实现，在时间流上对任务和责任进行安排，重点解决目标与组织资源匹配的问题，即什么事、在什么时间做、做到什么程度、谁来做、谁检查、做得好坏程度等。进行计划管理的关键措施如下。
第一步：定任务
在这一步中，要把目标分解为若干具体的任务，即每一项任务的完成与否都会直接影响目标的达成。所分解的具体任务必须与目标实现有强烈的因果关系。
第二步：定时间
对每一项任务确定具体的完成时限。达成目标的过程实际就是任务流叠加的过程，每一道工序有没有按时完成或完成得好不好，都会影响其他任务流的正常运转。
第三步：定标准
明确每一项任务应完成到什么程度。可以从四个角度来分别加以衡量：完成的数量、完成的时效、完成的质量、完成的成本，也就是通常说的多、快、好、省。
第四步：定责任人
没有责任就没有执行，为每一项任务确定明确的责任人是工作推进的前提，“千斤重担众人挑，人人头上有指标。
第五步：定检査人
确定检查人使任务的推进有监督、有控制、有纠偏、有追溯。检查人不一定都是上司，每项任务的下一道流程的责任人就是最好的检查人。为了使本人负责的工序运转好，必须接收优质的成果或者服务，由成果或服务的接收者本人来执行检查本身就有检查的自觉性。
第六步：定奖惩
最后，应对完成任务的好坏做奖惩的反馈，利用人的趋利避害的本能，来驱动他们负责任的行为。计划管理就是力图将混沌变得有序，将例外化为例行。
第二阶段：组织管理夯实
组织管理重点解决责、权、利的分配和平衡的问题，让资源利用最大化。以责任为前提进行权力和利益的分配，就是最合适的组织设计。让每一个成员承担起自已的责任，其他管理才会发挥实际的功能，也才能够对他的行为进行追溯和判断其后的一系列管理措施才有的放矢。没有责任的权力是不存在的，如果权力与责任分离，那么权力就变成了象征和待遇。
可通过回答以下5个问题进行责任定位。
(1)从公司经营的角度来看，本岗位最应产出的、最不可替代的价值和贡献是什么？
(2)本岗位通过做好哪些工作实现这些贡献，并提升公司或部门的整体竞争力？
(3)本岗位的哪些工作活动最能体现客户(含内部客户)的价值主张？
(4)哪些关键点是本岗位必须改善的重要绩效短板？
(5)本岗位的主要分工与协作是什么？
注意，这5个问题是有逻辑顺序的，每个问题都是以上一个问题的答案为前提。
第三阶段：流程管理固化
流程管理重点解决人与事的匹配问题。要让人人有事做，事事有人做。每项活动都能无缝对接，任何结果都可以追溯到责任人。
流程管理的好处在于把隐藏在职责背后的活动流转移到职责前面，以关注外部需求(客户与市场)为根本，横向地突破由于强调专业分工和垂直管理带来的纵向壁垒，这迫使组织不仅思考如何工作，还应思考如何增值。
有了流程的管理，很多工作流就会变成例行的工作程序，常规的任务则可以自主运行。
第四阶段：战略管理引领
战略管理重点解决方向和核心能力，通过创造别人无可取代的地位来减轻管理的压力。战略管理关心外部发展的趋势，研判对手的竞争格局，寻找适合企业的发展机会，在复杂的局面中确定基于未来的发展路径，正确地引领企业占据有利形势。
第五阶段：文化管理自驱
文化管理重点解决“无为”的问题。文化是建立一套超越生物性规律的秩序，告诉员工什么有意义、什么无意义。假如将个人的意义与企业的意义绑定在一起，组织的自我激励、自我组织、自我约束自我创造、自我生长不就实现了吗？
这五个阶段的秩序是递进关系，每个阶段管理方式的应用须以前一个阶段的成熟为基础。可见，“无为”是“有为”到位后的结果。智慧的领导者将方向交给战略，将“无为”交给文化，把使命握在手里—做个有大愿力的人。然后，无为而无不为！
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