20多年前，我作为管理培训生加入宝洁公司直至后来负责中国区领导力培训时，就一直在思考一个问题：领导者到底是天生的，还是后天培养的？

    最近我作为嘉宾参加一家聚焦消费升级投资的私募基金组织的管理年会，圆桌论坛环节主持人也提出这个问题。一位在五百强外资企业工作近30 多年的高管表示：工作的时间越长，对“领导力是天生的”这一信念愈发笃定。

    可见，领导力究竟是天生的还是后天的，是很多人在纠结和困惑的问题。最近20 年，关于脑科学、心理学的大量前沿研究，达成了一个共识：领导力可以通过后天刻意训练得到显著提升。

    2006 年，我在美国与拉姆·查兰见面向他请教领导力发展的困惑时，他有一段话让我印象深刻，他说:“我可以通过一系列挑战性岗位的历练和安排有经验的导师，让一个中等智商的大学毕业生，在15 到20 年的时间后，有很大的机会成为一个中等规模以上企业的CEO。”

    领导者之间的差异是认知模式的差异，包括对外部世界的认知模式、对于人与组织的认知模式和自身价值的认知。领导力发展的本质是不断拓展和刷新认知模式。比如作为一个专家，你的认知模式不转型升级，你会始终坚信执着于自身专业的积累以及解决具体技术问题的价值，而忽视了给年轻同事提供解决问题的机会为组织培养后备力量。或者作为一个财务部门经理，专注于成本控制和财务体系建设，却忽视了与外部金融机构的沟通以及关系维护，从而使企业的融资成本甚至融资难度增加。

　　科技如何颠覆时代

    在数字化时代，自动化、大数据等科技的快速发展给企业带来了巨大转变，比如改变商业模式，产品、服务、解决方案的不断迭代，重新定义客户体验，提升工作效率和效能。

    数字化时代很多行业的边界已非常模糊，如有很多自动化、机器学习等新兴技术在制造业中应用。 我曾服务过一家全球性的制造设备供应商，该公司的全球CEO 到中国与我分享他发现这个行业在发生深刻的变化：原来公司核心人才是懂机械和电子技术的工程师，他们帮公司设计高效运转的设备；现在组织的核心人才是基于数据分析可以做产品、设备、工艺改进方案的工程师。

    公司数据服务部的30 位年轻工程师们可以借助遍布生产线的各类传感器，实时跟踪设备的运行情况，搜集产品制造过程中的数据，通过大量数据的分析，提出生产制造工艺优化的建议。显然，该企业已经从工业设备提供商，变成了提供生产工艺改进方案的供应商。这就是时代的变化，万物互联IOT 的力量，让一家传统设备制造公司变成了软硬件结合的公司。

    很多企业都意识到了数字化带来的影响，纷纷致力于数字化转型，但遗憾的是：企业为数字化转型所做出的努力中，有30% 到84% 并未收到成效；84% 高层管理人员认为，他们不具备实现数字化目标的技术和能力。

    光辉国际咨询业务全球CEO 让- 马克·劳切兹认为：“数字技术正从根本上改变企业、员工与客户之间的联系。在很多方面，科学技术加强了这些联系—打破了结构性、地域和文化间的障碍，拉近了企业与客户之间的距离，同时将企业与全球同行联系在一起。不过，CEO 们必须时刻保持警惕，小心数字革命的潜在陷阱，即让科技接管所有由人完成的工作。在未来的工作中，领导者必须去发现和挖掘手上所有资源的价值，如此才能取得成功。”

    组织如何具备数字化的能力，需要领导者重新思考商业模式，推动对组织重新思考。公司未来的竞争力，会更多地体现在基于外部环境的变化，灵活调整商业模式，创造性设计组织和配置人才的能力。

    现在是一个颠覆性的时代，也是一个转型的时代。颠覆性时代的一个影响就是，你在今天是一个行业的引领者，但到了明天或者后天，会有一个对手从影响不到的地方杀得你片甲不留，你的市场就不复存在。企业能够依靠某一项产品或者服务保持领先的时间越来越短，必须思考很多未来的问题：区域市场的政治经济会发生什么变化，行业会发生什么改变，技术趋势是什么等等。

    所以，组织需要一些领导者是从未来出发来思考公司愿景、长期方向。马云曾经讲过一句话：今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在了明天晚上，看不到后天的太阳。你能不能活过残酷的明天，去拥抱未来，很重要。

    最近光辉国际在服务一个深耕行业20 多年的家居企业。在与高管团队沟通时我发现，董事长的很多互动、分享以及对团队的期望，还停留在怎么让传统业务实现巨大突破，而没有意识到，家装一体化对于其所在行业在产生了怎样的影响。

    在与高管团队利用设计思维研讨会完成了商业模式画布分析后，董事长触动很深。他真正意识到行业的深层次变革有点晚，怀疑自己还能否带动企业实现转型。这就是企业家的一个宿命，有可能做了几十年的公司，才突然意识到一个致命的挑战。董事长的焦虑，终于由当前的传统业务还能不能增长，转变为十年后企业生存靠什么。

　　面向未来的领导力模型

    从全球来看，大部分的投资者认为他们投资的企业正面临颠覆性挑战，而不是简单的转型挑战。 很多投资者在决定投哪个企业时，最先关注的是一把手。

    在亚太区，有69% 的投资者认为，传统的领导力不足以应对未来的发展变化。中国的数据更高，因为在中国，有太多的领导者是短期导向、解决问题导向。96% 中国投资者认为，组织正面临着创新挑战，组织的未来转型将会进一步加大对有效领导力的需求；82% 中国投资者对未来领导者能否应对多变的商业环境表示担忧；70% 中国投资者认为，只有21%-30% 的领导者有能力带领组织在未来取得成功。

    光辉国际的研究成果，结合了光辉国际研究院数据库里15 万全球领导者的领导力画像，并整合了近800 位全球著名投资家访谈、交流，以及问卷调查的结果，依据当前市场高绩效领导者的供需差距建立模型（在全球18 个关键市场），从全球和各市场两个维度揭示领导力技能的短缺现状。

    优秀领导力模型往往以过去的成功模式为基础，复制以前成功案例，来确定领导特质和能力。尽管这种方法有很多可取之处，但同时也忽视了未来的重要性。在瞬息万变的全球环境中，过去的模式可能显得赘余，甚至有百害而无一利。由于无法准确预测未来需求，因此领导者必须具备一系列强大的未来型技能和适应变化的能力，方能通过自身的主观能动性和敏锐的洞察力满足不断变化的市场需求。

    面向未来的领导力模型，更重要的是引领创新生态系统，不再只是自己的企业内部运营做得怎么样，而还要关注在外部是不是有一些优质的合作机构可以持续帮助你取得成功。 我们将这些能够根据市场变化不断进行自我调整的人才称为“自我颠覆型领导者”。战略快速变化、商业模式创新和组织运营转型是当今商业环境的三大特征。

    面对新的商业环境，固守传统思维模式的领导者往往难以找到自己的位置和发言权，但自我颠覆型领导者凭借自信且谦逊的特质、高度敏锐的学习能力、自我意识、高情商和社交能力，能够带领组织向目标前进。他们懂得审时度势，可以积极主动地改变自己的方法和态度，适应快速变化的环境，而行动较慢的同行则容易陷入困境。高管灵活的思维模式若能贯穿整个组织，那么每位员工都能在变化的环境中实现自我颠覆并取得成功。优秀的领导者先描绘组织愿景，然后为团队赋能，通过团队共同努力更容易取得成功；相反，如果团队过分依赖领导者，反而会阻碍组织的发展。

    通过很多文献研究，对应光辉国际能力素质模型，我们得出一个自我颠覆型领导者的五维特质。通过很多文献研究，对应光辉国际能力素质模型，我们得出一个自我颠覆型领导者的五维特质。

　　中国领导者与投资者期望间的差距

    我们研究发现：亚太地区仅有15% 的领导者属于自我颠覆型领导者，剩余的都迫切需要提升面向未来的新型技能。从各经济体自我颠覆型领导者所占比例的排名可见，中国比较靠后。我们有很多领导者成就欲强烈，非常想做成事情，自己也特别有事业心，但是往往忽视激发他人的创造性和事业热忱。

    最近很多企业都在讲干部年轻化，辩证的来看，简单将年龄作为干部任用的刚性标准，忽视领导者成熟度对于商业模式陷入困境的组织所带来的价值，可能会给组织带来一定的管理风险。是否是自我颠覆型的领导者跟年龄没有直接关系，很多成功的企业家是40 岁以后开始创业的，即使在花甲之年也很愿意从新的视角来反思自己、审视企业；也有一些二三十岁的年轻人，思维模式却早早固化，对他人的想法缺乏好奇心，只想按照自己的想法去做。

    虽然全球都需要领导者在各个方面实现自我颠覆，但每个市场的领导力储备情况并不相同，各有优劣。谈及不同市场的投资者对领导者的期望时，优先次序也有所不同。因此，不同地区的技能缺口各有不同，为满足市场需求，各经济体的领导者需要侧重ADAPT的不同维度。

    中国领导者与投资者期望之间最大的差距是，中国的领导者花较少时间去预判未来。他们十分在意已经被验证的最佳实践，学习各类标杆，但是标杆企业是经历了很多艰难磨练以及挫折失败。如果没有自身探索历程或者对于最佳实践背后的逻辑缺乏认知，想直接摘桃子很难。而中国投资者极其看重领导者的预判能力，重视领导者是否可以在变化的环境中明确组织的未来方向,而领导者在此方面的表现不容乐观，中国的领导者需要进一步思考，找到阻碍他们探求未来的真正原因。

    谈到领导力时，大家第一反应是领导者如何领导他人，但我们越来越发现，“领导者如何领导自己”已变成更重要的话题。领导自己的过程中，预判的能力很重要，即预测未来组织会碰见什么样的挑战，领导者会面临什么样的挑战。然后基于这个挑战去分析自己，哪些行为和做法会继续在未来持续有效，哪些行为和模式必须要停止和放手。如果这个领导者没有“放手清单”，他则不是在领导自己，只是在重复自己。

    一家客户是行业前20 名的房地产公司，在过去五年成长速度是行业最快的公司之一。董事长谈到对未来的构想时说：“未来中国的城镇化给房地产的空间就5 到10 年的时间，我们必须在未来的五年之内进入第一军团，成为房地产头部企业，如果做不到，即使现在有很好的业绩，未来也不会有我们的机会。未来三年后的组织架构将发生很大改变，区域要成为承重墙，保证区域运作的核心是有一批优秀的区域总裁。所以从今年开始，我必须将主要精力从项目的管控调整到区域总裁的识别和培养上。

    这就是基于未来的一种思考。基于未来行业发展，重新设计组织架构。重新审视自己在人才梯队建设的责任。因为人才培养是滞后的，单纯从外部空降，成功率差强人意。这也正是很多企业家特别焦虑的一个核心原因。

    合作能力也是对中国的投资者极为看重的因素。在这个VUCA（易变性、不确定性、复杂性和模糊性）的时代，越来越多的组织跨越界限，通过整合合作伙伴和利益相关者、形成相应的生态系统而获得成功。正如投资者期待那样，合作伙伴对于建立自身组织之外的联系、实现能力互补进而实现商业目标至关重要。然而，许多组织都更喜欢按照“由内到外”的顺序决定工作重点，低估了合作的重要性。目前中国领导者在这个维度表现适中，既没有优势，也不处于劣势，仍有提升空间。合作并不是简单定义为与人和睦相处，而是领导者吸取不同观点并整合不同才能的能力，特别是整合外部资源、形成生态系统中的利益共同体。

    我们必须意识到：传统领导力培养方式往往只能产生过时的思维模式，这种思维模式跟不上外界变化，无法解决领导力危机。组织如何在领导力培养方式上创新，是弥合领导力梯度缺口的关键。要适应瞬息万变的世界，组织必须加快识别、招聘、保留、发展和选拔各个层级具备自我颠覆潜能的领导者；组织需要营造相应企业文化，促使内部所有员工在共同愿景以及价值观的感召下，不断提升创新思维，颠覆自我。将领导力发展的重点放在重点加强适应未来变化的能力。