当我们谈管理的时候，总是绕不开一个名字：彼得·德鲁克。被誉为“现代管理学之父”的德鲁克，一生写了39本书，其中15本是讲管理的。德鲁克认为，在知识社会，管理者并不是简单的权力代名词，每个人某种程度上都有“管理者”的属性。管理也不是天才的专属，相反，管理的至高境界是“让平凡的人也能做出不平凡的事。”

    本期岛上书房栏目，岛君精选了德鲁克的代表作之一《卓有成效的管理者》的部分章节，其中描述的3条用人之道，值得细细琢磨。

    在许多讨论管理发展的书中，常把管理者写得无所不能：他应该具有分析能力与决策能力；应该善于与他人共事，了解权力的关系；他还要擅长数学，同时又有艺术的修养……简直是文武全才，样样精通。而这样的人才，实在少之又少。

    大概率情况下，我们任用的人才，只能在某一方面比较优秀。所以，我们必须学会建立组织的正确方式。

一、用人所长，避人之短

    高明的管理者，都懂得用人所长，而不是盯着缺点不放。不管是谁，如果他在用人时只想避免短处，那他所管理的组织最后一定是平平庸庸。有高峰必有深谷。这个世界上，没有真正全能的人，最多只是在某方面特别有能力的人。

    举个例子：美国南北战争时，林肯总统任命格兰特为北方军总司令。当时有人打小报告，格兰特嗜酒贪杯，不是干大事的料。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该再送他几桶……”

    后来的事实证明，格兰特的受命，正是南北战争的转折点。林肯用人的秘诀是什么呢？原因简单而复杂：林肯以“取得战役胜利的能力”为标准在选人，而不求他没有缺点。所以，你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个的人。

    当然，高明的管理者，不是不知道人有缺点，他们使人发挥长处的同时，又可以使人的短处所带来的不利影响降到最低。比如一个会计很有才干，但不善于跟人打交道。管理者就不该贸然指派他去出任经理的职位。要与人打交道，完全可以找别人。

    我接触了大量的知识工作者，例如医生、化学家、会计和工程师等等，而后发现一个规律：凡是工作能充分发挥其长处，且有一定挑战性，他的工作肯定最起劲，也有所成就。相反，那些对工作不满的人，都在埋怨：“上司没有让我充分发挥所长。”

    我也听到许多管理者感慨：年纪轻轻的下属，过早变成了“老油条”。其实这不怪别人，只能怪管理者自己，是他们冻结了年轻人的热情。

    主管对下属的工作负有责任，也掌握着下属前途发展的权力。如果一个管理者只能见人之短，而非着眼于发挥其所长，这位管理者本身就是弱者。他会觉得别人的才干，可能对他构成威胁。实际上，这个世界从来不会发生，下属太能干而害了管理者的事。

    美国钢铁大王卡内基的墓志铭说的最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”

二、任人唯贤，而非任人唯亲

    高明的管理者还知道：他们之所以用人，是用人做事，而不是用人讨自己喜欢。第一流的教师会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，那有什么关系呢？校长之所以是校长，就是为了让一流的教师能够工作有成效。即使其他方面不太愉快，也是值得的。

    高明的管理者，不会根据个人的好恶来挑选人才，而是看他们能干些什么，看他们的工作表现。所以，他们从来不问：他跟我合得来吗？他们只问：他贡献了什么？因此，为了确保能用对人，你应该与同事或下属保持适当的距离。

    罗斯福总统在他的内阁中，没有“亲信”，即使他的国防部长，也只在公事以外才是他的朋友；马歇尔将军和通用汽车的总裁斯隆，都是很喜欢交朋友的性格，但他们工作起来却是“可望不可即”的角色。

    他们知道，“公事以外”才是朋友，不能受感情的影响。保持一定距离，才能建立起人人各有所长的团队。

三、因事用人，而非“因人设事”

    道理谁都清楚，可是为什么做起来又是另一回事呢？为什么世界上那么多管理者，而真能发挥他人长处的人却不多？

    原因很简单。主要是因为，管理者没有搞明白一个逻辑：我们要坚持“因事用人”而非“因人设事”。即，以任务为中心，而非以人为中心。

    为什么“因人设事”不能解决问题，是因为组织中的职位都是相互联系、相互依存的。牵一发而动全身，我们不能为了替某人安插一个职位，而让相关的一大群人受到连累。这也是我们为什么要坚持“因事用人”的道理所在。打个比方，交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会找一个双簧管吹得极好的人来凑数，即使这个人的名气远比其他大提琴手响亮。

    所以，衡量一个人的成就高低，应该按照实际贡献。不然的话，我们只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”。用人的时候，我们也只会考虑“我喜欢这个人吗”，而不会考虑“这个人在这个职位上，是不是能干得非常出色”。

    因人设事还有个后果，一定会产生恩怨派系，组织绝对不能出现这种情况。人事的决策，要公平和公正，否则就会赶走了好人，破坏了好人的干劲。

    当然，凡事不可一概而论，有时确实有因人设事的必要。以斯隆先生为例，他一向不主张因人设事，但当他面对凯特琳这位天才发明家时，忍不住为他设置了一个工程技术部门，这就是通用汽车早期的工程技术部。罗斯福总统当年任用体衰力竭的霍普金斯，也打破了各种常规。不过这种例外总是极为罕见的，它只适用于有特殊才能的人

    现在我们要问，卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才能既发挥他人的长处，又不至于陷入“因人设事”的陷阱呢？大致来说，不外乎下面3个原则：

1．不要设计一个“常人”不可能完成的职位。

    职位是人设计的，是人都可能犯错。有的职位设定了，写在纸上，看起来非常合理，却永远找不到合适的人选。为什么呢？

    通常是因为先前已有了一位非常人物，所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件。如果一个职位，要有特殊气质的人才能胜任，便注定了这是一个“坑人的职位”。

    一些知名的消费品企业，设置一个总揽全部营销业务（销售+广告）的职位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的一线销售能力——如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。这就要求，做这项工作的人同时具备两种性格特点。这样的人，在世上是很难找的。

    如果一个职位，先后两三个人担任都失败了，这肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。所以，有效的管理者，第一项任务就是合理设计职位，一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任。组织的好坏，不是由天才来验证的。只有让“平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。

2. 容人之短

    高明的管理者，知道在用人所长的同时，必须接纳别人的缺点。西方谚语说：“仆人眼里无英雄。”与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但这不妨碍，英雄还是英雄，仆人看到的缺点，更不妨碍英雄在历史舞台上呼风唤雨。

    马歇尔将军是20世纪美国的功勋将领，由于马歇尔用人得当，培养了大批有史以来最能干的军官，艾森豪尔威尔也是其中之一。经他提拔的将领，几乎无人失败，而且都是第一流的人才，掀开了美国军事教育史最辉煌的一页。

    他用人时常问自己：“这个人能做些什么？”只要确定能做些什么，这个人的缺点就成次要的了。比如，马歇尔将军曾一再替巴顿辩护，虽然巴顿将军有点自负，缺少军人应有的气质，但不能否认他是一位优秀的将军。其实，马歇尔本人并不喜欢巴顿那种少爷型的性格。所以，有效的管理者会问：这个人如果担任这项任务，是否能表现得与众不同？如果答案为“是”，那就不必犹豫，继续重用。

3．有一套与众不同的考评方式

    几乎每个大型组织都有一套评估考核人才的程序，并且很少被真正采用。人事决策的时候，谁也不会专门去翻阅档案，考评如同废纸。

    我看到一本书，里面有句话说得很到位：原来，所有的管理者都认为，考评制度是一件最令上级感到难堪的工作。如果一个管理者专找下属的缺点——例如我们的考评制度，这必将破坏上下级之间的团结。用错了地方，弄错了目标，考评就成了错误工具。

    但是，一套适当的考评方式，毕竟是不可少的。否则一个职务需要某人承担时，就没办法做出正确评价。有效的管理者，通常都有他自己的一套与众不同的考评方式。比如，考问自己：如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

    这样的考评方式，虽然与通常的做法不同，却能更加客观地看待一个人。身为他人下属，尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。

    所以，一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最差的情况了。像这样的人，如果他自己单干，也许还行；如果在组织里当权，那就成事不足败事有余了。因此，在这方面，我们必须注意一个人的品行，这是攸关组织成败的问题。

    正直本身不一定能成就什么，但一个人如果缺少正直，则足以败事。有这种缺点的人，没资格做管理者。

四、结语

    中国有句老话：三个臭皮匠，顶个诸葛亮。其实，三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是。只有经得起绩效、结果检验的人，才值得重用。这是一条用人铁律。

    今天的人才，不再像过去一样迁就工作的需要，同时年轻人选择适合自己的工作，也越来越困难。任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要抓住了人的长处，这至少是合理的赌注。这项原则，在今天已日显重要。

    总结一句：管理者的任务，不是去改变人，而在于运用每一个人的才能，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。