复星一直把人看作最重要、最宝贵的资产，所以我们有37位全球合伙人，还有核心企业的合伙人和项目公司的合伙人，合伙人是在不同层面发挥作用的。我觉得复星把每一位员工都看成了复星集团的合伙人。

　　我们原本有27位全球合伙人，2017年又增加了10位，其中有3位是外国人。我们选择这些新进合伙人的目的有三个：一是加强加大我们的产业深度，二是加深复星的科技能力，三是加深复星的区域能力。

　　我有一个非常明确的观点，复星的目标是成为来自中国的全球化企业，所以我们不能只用中国人、只相信中国人，还要汇集全球的人才、优秀管理者为我们服务，或者将他们发展为我们的合作伙伴，这对我们来说，是一个非常重要的理念。

　　这37位全球合伙人除了把自己的事情管好，还要高度认同复星的文化，需要补位的时候，就要无条件地参与补位。更重要的是，他们要站在我的角度去思考问题，去解决问题，而不是仅仅站在自己的角度，这是对全球合伙人最基本的一个要求。

　　我们对包括全球合伙人在内的所有复星人的最高要求是：从灵魂深处认可复星的价值观和战略。我们的战略不一定是最容易的或者最正确的，但一定是当下复星要做的事。

　　对任何一个企业来说，选好人、用好人都是非常重要的，这跟足球比赛有很多相似之处。英冠一个赛季46场球，每一场球的输赢都充满了不确定性，但在这46场球中怎么管理和组织球员？用什么样的战术能赢？这就不是单纯的概率问题了，里面有一定的科学性。

　　做商业也是这样，不能完全凭运气。如果你只赌一场球的输赢，你可以赌概率；但你如果要赌一个长远的发展，就要按照科学的管理方式，去市场上找最好的球员，去组织他们，聘最好的教练去训练和管理他们，这样才能最大程度地保证赢球。

　　球场上的红牌不可怕，只要队员的斗志还在，就还能创造赢的机会；另外，要有足够的板凳深度（指的是替补阵容或队员的实力），一个球员被红牌罚下，后面的人要跟上。做企业也一样，管理团队如果有人不在状态，就要有人替补上去，否则企业的运作就会受到影响，很难赢球。

　　在选人上，我觉得年轻非常重要。

　　四年前，复星管理层的平均年龄是40岁；经过这几年的调整，我们管理层的平均年龄已经降到了35岁。很多时候，我情愿给一个经验不是那么充足，但学习力很强的年轻人机会，也不想用一个自以为经验非常充足，却缺乏学习能力的老人。

　　整个商业世界是在高度变化中的，这种情况下，你还用以前的老经验是解决不了问题的，所以我们应该更多地瞄准年轻人，给他们机会，让他们往前冲，这对任何一个企业的发展都有好处。

　　我喜欢正能量的人，讨厌祥林嫂那样的人，因为他们总是在抱怨别人的问题。我最不希望看到那种会把小问题会变成大问题的人，这种人对组织的破坏力非常强。有些员工是来公司解决问题的，而“祥林嫂”们是来公司制造问题的。

　　我永远相信，一个人的情商比智商重要，因为很多事情需要用高情商去沟通解决。

　　我们希望复星的每个人都有一个闭环，就是说你可以站在你的角度，充分利用复星的内外资源，形成对客户的服务闭环。

　　数据在自己手里，客户也在自己手里，能够对客户的需求作出快速反应——这是我们对所有经理人的要求。

　　我时常会像念经一样跟复星员工说：一定要做对的事，开始做一件事之前首先想想这事对不对；其次要做难的事，这个事情如果不难就别做了；最后，如果一个事情今天就能做成，也不要做了，做那些需要时间去积累的事情，然后，如果你愿意做，就坚持做下去。

　　对所有创业者来说，永远都不要期望哪一天有高人出现告诉你，商业就该这么做，然后你就能做得很好。创业者需要的是在生动的商业实践中不断学习，丰富自我。

　　我自己最喜欢的事就是跟各种人打交道，听他们讲故事，在别人身上我总是可以学到新东西。

　　当然，作为管理层一定要知道企业的“边上”和“底上”发生的事，你一定不能被割断了，千万不要因为分层管理就变成了各层管理，也不要因为分块管理就变成了割块管理，一旦信息被过滤掉，你看不到全面的东西，就没办法做出正确决策。