引入领导力发展项目已经成为了时下人才培养的风向标。很多企业成立了企业大学、领导力发展中心等部门，对标GE、IBM、华为、华润等领先企业，试图效仿其成功模式。然而，依葫芦画瓢引入各种各样的培训项目却收效甚微，导致领导力发展项目经常受到老板、业务部门领导、甚至是被培养对象本身的质疑。

    那么，用什么来衡量领导力发展项目是否成功呢？笔者定义了领导力发展项目的四项关键效果：行为改善、团队/组织绩效提升、团队氛围积极/正向、后备人才输送。

    全球首席领导力教练马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）博士指出：在领导力发展过程中，领导者并非不懂方式方法，而是无法在实践中实际使用它们，即领导力行为转化是领导力发展项目中的首要难题。因此，本文将首先解密领导力行为转化效率的难题。

　　行为转化为何如此困难

    领导力行为转化率无法提升的最根本原因并不在于技术本身，而是成年人、尤其是领导者基于过往成功经验而为自己制造的三大“误区”。

误区一：“改变是很容易的事情” 

    案例一：领导者A表达了自己在领导力提升方面的的“挫败感”——每次改变都无疾而终，没有句号，也没有惊叹号，只留下一连串省略号。谈及原委，领导者A说：“我每次的任务看起来都很容易做到呀，但不知道为什么没做几天就坚持不下去了。”

    结论：把改变当成“容易的事”会降低自己的警惕性，不重视、随之任之。殊不知，任何改变都要突破成年人的“舒适圈”——习惯（或惯性）。如果不给予额外的重视，回归到原有行为习惯是再正常不过的结果。

· 误区二：“我知道的就能做到” 

    案例二：再次被“打回原形”的领导者B很不甘心，因为制定好的计划“不在工作时间吸烟”又没有实现。回忆起来，每次看见同事们聚在一起吸烟，他总是抱着挑战自己的态度凑上前去，一来二去就“从了”对方反复递烟的好意。

    结论：越是成功的领导者，越是对自己的控制能力充满信心，对环境的影响不以为意，放心大意的把自己置身在具有挑战的环境中。殊不知，反复的挑战会让自律力在频繁的冲击中出现裂痕，不知不觉走进了自己挖的深坑中。

· 误区三：“这就是我改变的真正原因” 

    案例三：领导者C决定放弃已经持续了3个月的“有效授权”改变目标。因为当初制定这个目标时是“一时冲动”，中了别人的激将法。实践了一段时间后发现，“有限授权”简直就是挑战自己的忍耐底线，而且对于改善自己与团队的关系并没有什么实际帮助。

    结论：未经慎重考虑的目标设定是很多改变失败的最重要原因。成年人行为背后的动机来自于价值观（什么是对的、重要的），当改变的行为持续无效，改变这件事就进入了价值观的终极挑战——这件事到底对不对、对我是否重要。意念稍微一动摇，行为便前功尽弃。

　　提升行为转化率的四大法则

    领导力在行为层面的改变虽不容易，但提升转化率依旧有法可循。笔者提炼了标杆企业的共性，结合多年项目实践经验，总结了四大基本法则。

· 法则一：花大力气制定正确的目标

    认识到了“改变不容易”的现状，就应该明白目标设定是一门大学问。领导力行为的改变目标可分为八个维度：（发明、根除）、（减少、拖延）、（调和、维持）、（改善、增加）（《自律力》，马歇尔·戈德史密斯）。领导者在设定目标时，需要首先评估自己的目标落在哪个象限。举例来说，（发明、根除）是一对最高级的改变目标，意味从无到有或从有到无的改变，难度与挑战最大。当发现自己制定的目标属于这种级别，当事人需要特别谨慎评估，如无法下定决心和有恰当的配套计划，行为转化成功的概率很可能不高。

· 法则二：设计小到每天跟踪的计划

    拥有目标后需要设定“微循环行动计划”。简单来说就是，小动作，天天做，可追踪，可视化。比如，有些领导者为自己设定了读书的目标，微循环行动计划就是：每天尽最大可能读至少1页书，超额完成了记录10分，刚好读了1页记录8分，连书都没翻开过记录0分，每天给自己打卡。

· 法则三：找个搭档或教练

    有个“长期陪伴者”非常重要，这个人要完成以下动作：定期跟进改善进度、讨论改善程度、给予支持和鼓励、与你一起发现更多的可能性等等。这个人可以是第三方教练，也可以是你的朋友，总之他们的目的就是尽可能保持客观中立，并愿意陪你向着目标做到更好。

· 法则四：充分发挥环境的力量

    一定要把改变目标和计划分享给其他人，尤其是工作伙伴（上级、下属、同事），我们称之为“利益相关者”。面对面或是书面告知都可以，条件允许的话还可以组织“承诺改变”分享会。将“利益相关者”引入到领导力行为改善项目中来，定期倾听他们的反馈和建议，因为他们才是领导力行为改善的最终体验者和评判者。