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内容来源：2018年2月12日，天图投资CEO冯卫东和启创定位咨询创始人何一山，在火种定位学会进行了《升级定位24讲》专题答疑。
笔记君邀你思考：
· 什么样的顾客能为品牌带来更多收益？定位和定位口号有什么区别？如何把品牌聚焦真正落地？中国最贵的课程是什么？
2001年，定位理论被引入中国。15年间，助力了老板吸油烟机、真功夫、瓜子二手车网、六个核桃、阿里旗下等诸多优秀品牌的成长。把一个理论，变成了一个强悍的实战武器，“定位”是做得最牛的。
此外，定位理论助力加多宝凉茶销售额从1亿到200亿，东阿阿胶市值从22亿到426亿，长城汽车从营业额80亿到1000亿。我们说，创业者一般都只有一条命，有些连续创业者，也最多是三条命了。在九死一生的创业过程中，品牌定位怎么升级？
冯卫东融会贯通特劳特定位和里斯品类战略，并开创了“品类三界论”。他用升级的定位方法论指导天图资本的投资和品牌建设，让天图资本在不到5年里，便跃升为中国消费品投资领域第一品牌，目前管理的资产规模超过100亿，平均年化收益率超过45%。
因为冯卫东的升级定位理论，广西志公教育，实现400%的年增长；ChaLi茶里，两年打了一场场营销胜仗；品牌“汪仔饭”，产品上市10天卖出3万份……
定位总是“一学就会，一用就错”，成千上万的定位学友在学习定位、实践定位的过程中，碰到了各种流量坑、名字坑、品牌坑，在“升级定位学习群”提出了自己的问题和困惑。
火种定位学会联合笔记侠、高维学堂在春节前期筹备一周，筛选出了具有代表性的提问，由冯卫东、创始人何一山两位老师，在2月12日（初八）当天在线直播答疑，为所有定位学友带来一场知识盛宴。
一、为什么要学定位？
问1：现在只要看到“更高端的xxxx”，朋友就会笑着跟我说：“看，定位公司定出来的！”很尴尬，希望学习升级定位后能让我们摆脱这种固定思维。
冯卫东答：这是一个比较尴尬的现象，其实是定位理论没有学好。升级定位强调定位，和定位广告是两件事情，“高端的xxx”或者“更高端的xxx”其实是一个定位。在定位广告中，不能直接把定位原封不动地搬出来。
比如我们要说专家，你的广告里不应该出现“专家”两个字，应该让顾客从字里行间的表述里知道你是专家。天图投资是消费品投资专家，这是我们的定位，而我们的定位口号是“专注消费品投资”。
哈根达斯是高端的冰淇淋，它的定位口号也没说高端的冰淇淋，而是“爱她，就请她吃哈根达斯”，你想想请你爱的人吃，还能吃低端的吗？能吃便宜的吗？所以说高端需要一定的戏剧化表达。即使心里有这种戏剧性的要求，但把定位简单地作为定位广告说出来，这些咨询机构其实缺乏想象力，理论也不过关。
问2：风险分散在单一（非多元）市场定位，如何解释？
冯卫东答：当你的资源比较少的时候，其实是没资格谈分散风险的。而且通常谈风险分散，都是到了一定规模，在一定的投资组合中考虑。作为投资人来说，他不能把所有鸡蛋放在一个篮子里，因为每一个篮子都不是他自己的。
但如果这个篮子是你自己的，你就应该把所有鸡蛋都放在这个篮子里，然后全力以赴地看好这个篮子，这才是风险最小的方法。风险来源于无知，只有聚焦，才能在认知上超过竞争对手。
所谓的单一定位策略，不是说不能分散风险，因为在单一定位的基础上，运营上依然可以存在风险分散的方式。
比如说你的供应商，涉及到你的一些关键供应的话，你要有备胎，我们通常都会采取三家供应商，或者至少两家供应商的方式。
在发展的早期阶段，单一供应商其实也没有问题。当你的客户、你的渠道，到了一定规模，即使是单一定位，依然可以采取多渠道来分散风险的。不仅是分散风险，也有助于品牌的打造，当你多渠道露脸，能见度提高的时候，才能成为一个大品牌。
在打造品牌的初期，聚焦在一个渠道，也不算什么风险，反而有助于你假设的测试，以及集中资源在局部产生优势。这样的例子就太多了，集中资源在少数的渠道，甚至一个渠道的少数门店里面，反而产生更好的效果。
二、定位底层心法
问3：在一个没有多少广告且竞争激烈的“红海”品类行业中，如何通过顾客访谈法获取潜在顾客的心智信息？
冯卫东答：其实这里面有一个关键信息，叫做没有多少广告。红海，其实说明它是一个货架竞争的红海，但在心智里面可能是空白的。
这种情况下，如果你真在一线做顾客访谈，问题很容易解决。你就去销售终端看比选的顾客，没有买的顾客、已经买了的顾客，你去问他们为什么买，为什么不买？
多问几个顾客你就能得到答案，当然了，你不要扮成一个咨询顾问、咨询专家去问，最好是让顾客感觉你是另外一个顾客，这样你就能问出他们的购买理由。
这就是说，一个没有多少广告的品类，如果是一个强势品类，就是一个很好的机会，叫做“市场中有，心智中无”。
这个机会也是需要有资源才能够抓住，比如像这种“市场中有，心智中无”的状态，说明这个品类已经很大了，不用再教育。这个时候有资源的企业，率先发动大规模的广告，就很容易抢占心智。
二手车这个行业，规模其实已经很大了，据说已经到了一年1000万台，但都是黄牛小车商在各地区域的聚集，这个时候像瓜子二手车、优信二手车、人人二手车，他们通过大规模的广告，就很快就进入了顾客的心智，特别是瓜子二手车。
问4：具体如何做心智调研？
冯卫东答：其实我在课程里已经提到一些简洁快速的调研方法，比如说搜索引擎的关键词指数、搜索指数，以及一些搜索框的下拉自动补全。
这些信息其实已经反映了之前的那些搜索者，他们怎么输入关键词，在他们脑袋里的一种认知，关键词通常代表着，用户的品类认知或者特性认知。
还有就是广告考察法，以及自然对话法，访问一些顾客。这个问题是很宽泛的，这样的问题是不太容易全面回答的。
在《升级定位24讲》里面也提到了一些，为自己解决具体的问题，可以请专业机构来帮你做。但你是小企业，这些简洁的办法是可以用的。
问5：定位理论讲起来确实逻辑性很强，学起来感觉也不难，但用起来很难。我身边就有企业做无花果饮料，品牌一直没有做起来。
我用定位理论分析了一下，首先企业没有找到该品类的优势定位，其次没找到品类真正的原点人群，进而没有相应的运营配称打造优势品类。
何一山答：首先无花果在水果当中就是弱势品类，如果再用一个弱势品类做衍生产品的话，它天然应该也是一个比较弱势的品类，品类的关注度注定是比较低的，所以在弱势品类中打造一个强势品牌，难度是比较大的。
冯卫东答：你选择哪个品类，其实就是男怕入错行的事情，不是所有的品类，都有去打造品牌的价值。
用各种各样的植物作为原料，做出一种饮料，这是一个很大的误区。全球有多少种植物，光是水果都有1万多种。
我们要做一个品类，就要有足够多的心智资源。比如无花果，它有哪些观念认知？除了这个名字是比较奇特的，看不到花的果之外，无花果是甜香？还是有什么功能性的利益？其实大家都不知道。
同时产品还有什么关联认知？比如核桃乳饮料，核桃是有补脑功能的。豆浆豆奶，或者花生奶，它都有相应的植物的认知。
无花果如果没有什么关联认知的话，作为水果，大家也就是买来尝一次，因为这个名字奇特。它不像奇异果，有“维C之王”的关联认知，在心智资源上它是贫乏的。
做这么一个品类，没有心智资源可以依附，本身就是一片沙漠，你要去培育它，去种树种草的，对小企业来说是非常难的一件事情。所以，你的朋友需要系统性学习，磨刀不误砍柴工，不然他可能把他过去积累的原始资本全部消耗光。
问6：新品类向老品类发起进攻时，如何聚焦呢？
何一山答：关于这个问题，我认为聚焦在新品类最大的价值点就可以了，就是说新品类替代老品类的最大理由是什么。
冯卫东答：这里我补充一下，其实采取正确的品牌战略，它本身就是聚焦的。
比如开创新品类，一般是要用新品牌的，不做品牌延伸，这是其中一个聚焦。
第二，开创新品类的品牌要代表新品类的核心利益，其实也就是新品类的首要特性。因为首要特性满足了一个新的需求，或者是原来看起来小众的需求。所以要代表新品类的核心利益，跟老品类实现差异化。
在认知聚焦和运营聚焦上，我们在战略原点期要找到代表品项，不要一下子推出过多的品项，增加顾客的选择困难。从品牌不延伸、打造专家品牌、认知聚焦、运营聚焦，这几个角度一看就可以把聚焦真正落地了。
三、明确品类
问7：小米家电靠智能这个特性可不可以延伸到彩电、空调等强势品类？
何一山答：首先的话，小米原来的认知是手机，最近它做了很多延伸，也做了其他的一些电子产品，它延伸到强势品类，其实是没有优势的。特别是空调品类本身有很强势的品牌，包括格力以及美的，这些品牌做一些升级，就可以完全覆盖智能了。那么小米在延伸到这个领域的话，很难说有优势。
冯卫东答：一般说来，特性是依附于品类的，在不同品类里看起来相同名字的特性，其实通常都是不可以延伸的。比如说安全特性，沃尔沃的安全和360的安全，其实是风马牛不相及的。
即使都是在家电硬件里面的智能特性，也要看在不同品类里面，智能特性对顾客价值的大小，手机的智能特性当然是非常重要的。但我们并不会和彩电强交互，所以智能这个特性是要打问号的。和空调的交互更少，智能的需求就更少了，必要的那一点智能需求，因为它简单，其实是很容易实现的。
你很难在智能上、性能上，真正做出专用配称，做出差异化。反而在压缩机寿命、节能、安静、制冷快等等，这种综合技术优势，其实有很高的门槛，顾客在认知里这些都是有强大专家品牌的，顾客还是信任专家品牌。
从目前的实践来看，小米在这些强势的家电品类延伸也不成功，它延伸到插线板，一些小东西是可以的，网络视频的延伸是可以的，但其实小米往这些弱势品类的延伸，解决不了整个公司的成长问题。
问8：弱势品类如何打造品牌？如何区分强势品类和弱势品类？
冯卫东答：顾客不太关注弱势品类里的专家品牌，他不想有那么大的记忆负荷。这个情况，在《升级定位24讲》里面其实也提到了一些案例，有的时候若是品类退后一步，其实可以作为供应商品牌。
很多弱势品类，往往由渠道品牌来背书，所以消费者不关心产品品牌。但是渠道品牌要找供应商，他关心供应商品牌，你成为这种强势的供应商品牌，或者代工品牌，就是退一步。
我曾经的一个学员想去做蜂蜜柚子茶，to C的品牌做得很累，把他之前赚的钱都亏的差不多了。后来上完我的课，知道这是一个弱势品类。但很多创业者不知道，都进来做各种各样的品牌，一大堆小品牌，小品牌其实养不起一个大的工厂。
这个学员自己有一个比较大的比较先进的工厂，他就做了战略调整，把他的品牌送给他的厦门团队，他自己聚焦做一个代工厂，反而很快成为一个强势的代工品牌，实现了盈利。
如何区分强势品类和弱势品类，其实在《升级定位24讲》的里面说得非常清楚了，强势品类首先是你的品类自身能够产生新的需求，顾客才能想到这个品类。
第二是顾客希望有专家品牌背书。这往往是跟品类的一些经济特性相关，比如信息不对称，决策很重要，当众消费，外在价值彰显，价值也比较强等等。在《升级定位24讲》里面已经有相应的理论方法，要做的就是在实践中应用。
四、竞争的基本单位是品牌
问9：我在经营一家小型装饰设计公司。现在想进入一个新品类“木阳台”（家居阳台的花园式装修）。
这个品类刚刚起步，开发家居阳台的使用功能，有开创者品牌，其他的小品牌还不多。这个品类目前看是个弱势品类，感觉还不具备心智预售。
想请问东哥两个问题：
第一，从消费者的需求角度看，这个品类是否具备较好的成长空间？
第二，如果要进入一个刚起步又有开创者的品类，应该采用什么打法？
冯卫东答：这个问题其实是首先要回答品牌三问的。
第一问，界定你的品类，木阳台品类其实是要打问号的。消费者不会去买一个木阳台，它不是一个产品，实际上只会去买阳台装修所需要的材料，比如说阳台木、花园木，或者阳台上面的一些躺椅吊椅等等。
可以把它作为一项服务，阳台装修服务。那么一定是装成木质风格的吗？这就要去思考，到底是什么品类。如果是阳台专业装修，能不能从家庭装修或者住宅装修里，让顾客把一个家装任务分解出来。
选一个装修公司，然后阳台装修选一个新公司。如果是阳台装修能够成立，你为什么要计较得那么窄？一定是木作风格的吗？这是你要去考虑的。
何一山答：关于这个问题的话，我再做一些补充。首先刚才东哥有提了这个品类，其实木阳台品类确实是有问题的。你既然是设计施工的话，你提供给顾客的，应该是服务型产品，是一种解决方案。我建议可能叫花园式阳台施工可能会更贴切一些，这是第一个建议。
另外的话就是说品类是否有较好的成长空间？ 我觉得很多阳台都是荒芜一片，这个空间是有的，关键是看你怎么样去把这个价值点提炼出来，让顾客觉得你提供的服务是有价值的。
第二个问题，你已经进入了这个品类，这个品类有开创者，在这种情况下，可以先把量做起来，用量做信任状的话会好一些，那么怎么样把量做起来，可能需要整合更多的资源，包括投资资源、财务资源，来支撑你率先把这个品类的量做起来，能成为品类当中销量第一的品牌。
冯卫东答：我这里补充一下，从你的描述来看的话，你的品类名按照这个“有根好感直白简短”原则来说的话，有可能是花园式定制阳台，或者定制花园式阳台，这样就是要明确属于定制 服务，然后再对阳台进行一个差异化的定义。
但你也可以是多功能阳台定制，这就要去看把阳台装修整个从家装里面分离出来，一开始可能是不需要太细的，因为你把阳台装修分离出来，你的竞争对手不是其他阳台，而是要去说明品类新的利益，就是要让阳台成为你的一个私家花园，或者一个全新的空间。
如果不能把品类界定好，把品类的核心利益体现好的话，这个品类就会成为弱势品类。有时候品类的生命力和未来，要看品类的开创者是否有所作为，正确定义它。定义的不好，它就会成为弱势品类。
问10：顾客价值的构成在不同行业和环境中的具体区分怎么规划。例如:高端餐饮品牌的顾客价值构成中，产品价值和品牌价值比例如何规划？
何一山答：在我看来的话，具体的比例其实不太好划分，但是很重要的一点是，只有品牌价值所创造的客户，才能够真正为品牌带来更多的利益。所以我们还是要打造品牌的价值。
冯卫东答：这个问题是一种理工科的思维方式，不同维度的价值，要非常定量去说它的比例其实是比较困难的。因为落实到顾客脑袋里，他也没有去关注这两个有什么比例。在实际操作中，重视的是我们的投入，比如说我们投入到研发中的成本，投入到品牌传播上的成本。
比如，在战略原点期，我们可能会比较多的投在产品的研发上，对一开始的种子用户，即原点顾客，创造真正的价值，完成价值假设的验证。不管我们用什么方式获得了这些原点顾客的价值认同，他愿意付费的意愿，他的复购率提高。完成价值假设的验证之后，我们的品牌传播投入就会加大。
比如，刚开始局部投放广告，到了品牌比较稳定的阶段，广告费用就会比较稳定了，它会固定占销售收入的一个比例。但在扩张期和进攻期就不一定了，要根据竞争情况来，有的时候是下重手，有的时候品牌传播投入可以占据销售收入非常惊人的比例，这是竞争的需要，但这是不可持续的。
所以，把你的价值比例换成你的成本投入比例，那么你就可以在品牌发展的不同阶段去根据竞争，根据不同阶段的任务，去完成成本支出的不同配比。但如果说你的理工科思维更精确的话，你可以精确到ROI（投资回报率）带来的顾客的转化率和留存率的提升是多少。
你一分钱的广告投入，或者公关投入带来的获客成本是多少，也可以做到这样的定量，但是你的定量在哪个维度上去定量，才决定了这个问题是否一个正确的问题。
五、定位实践
问11：关于专用配称的构建与强化专用配称：只有专用配称才能建立起真正差异化的定位。我把专用配称分为2类，一是资源型专用配称，二是技术型专用配称。
案例：双配称的百果园
资源型专用配称：优质产地、优质供应商（种植户、进口贸易商）、优质地段。
技术型专用配称：选址标准、选品标准、产品（种植）标准输出、销售标准（不好吃，无理由退货）。
而农夫山泉是重资源配称的，那些科技类品牌是重技术型配称的。
资源型配称是否能成为专用配称，是否能形成资源垄断或强掌控？是否存在竞争对手无法跟进的专用配称？
冯卫东答：这个问题是一山提的，他对专用配称做了一个分类，资源型和技术型这个分类是有启发意义的。其实任何一种分类都代表着某一种类型的认知进步。专用配称的特点，就是你只有去抢占定位，才需要做这些配称，你不做定位，这些配称就不应该做，所以专用配称是独特的，是不能学的。用一句话来说，专用配称，学我者死！
作为领导者，其实很多配称都是资源型的配称，只有领导者才负担得起这些资源。比如说百果园，它规模足够大，才可以去做全产业链指导种植，甚至去开发把水果做得更好吃的种植激素肥料，这些都是它的专用配称，不处在领导的位置上是做不了的。
曾经有一个做婚纱摄影数一数二的品牌，它的老板跟我吃了一顿饭，也相当于做了一个轻咨询。我就说你作为领导者的专用配称，其实是显而易见的。过去他陷入了一些误区，和那些个人工作室拼创意，稀奇古怪的创意。
我说你去跟他们拼创意，其实就放弃了自己的优势，放下了领导者可以使用的专用配称。你的配称应该是资源型的。那些小工作室，他们就擅长创意，因为投入了资源，老板亲自去接触客户，去做很多创意。
做得好的创意，你可以拿过来，这是领导者的特权。竞争对手做出的创新你可以跟进，而你自己真正的专用配称其实是资源型的，是那些小工作室，小影楼做不了的。
比如说你把著名景点今年的婚纱摄影全给买断，你的竞争对手无法跟进这种资源型的打法。因为只有领导者才负担得起，然后一些高等级的媒体的广告投放，也只有领导者才投放得起的。
没有到这个规模，你做同样的广告投放是不经济的，你没有足够的规模来分摊广告费，这些都是资源型的专用配称。
当然也可以主打一个技术特性的专用配称，比如说沃尔沃，它就因为主打安全，所以它在安全上是不遗余力去做，很多安全设计都是它发明的，安全带是它发明的，它的logo甚至都是一个安全带斜着的样子。 防侧撞钢梁、安全气囊、盲点信息系统都是它发明的，这些是宝马奔驰不会去做的。
因为宝马奔驰去做就意味着它们开始抢安全这个特性，就会让安全特性变得更加重要，消费者购买轿车的时候更重视安全，那么在认知里面，沃尔沃的安全是遥遥领先的。
沃尔沃还做了时速500公里的碰撞，如何让人安全的一些事件公关，这样的事情，大家是不会去学的。这就是专用配称的真正含义，学我者死！如果你的东西很容易被人学，那就说明你还没有找到专用配称。
或者说其实你就是通用配称，但这个也要结合具体的案例。百果园确实把好吃专业配称做到了，现在已经成为领导者。其实作为领导者，还能利用领导者的资源优势，做更多的资源型专用配称，这也是让对手难以跟进的。
比如说大规模的收购，也只有领导者可以做的，如果不是领导者去做这种收购，你是消化整合不了的。领导者如果不犯错误，其实是占尽天时地利人和的。我们投资百果园的时候，百果园和第二名的差距可能也就两倍，现在跟第二名的差距可能扩大到5到10倍了。
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