在《21世纪的管理挑战》一书中，世界著名管理学大师彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）指出，新时代下企业员工知识水平和能力的提升，使他们希望获得更多的自主权，自我管理、自我负责，而不是像传统团队管理那样由上级给他们发布命令和任务。因此，自组织团队更青睐于自我决定以何种方式更好地完成团队事务，而非由其他外部团队来决定。

团队的特点与职能

    首先让我们从“团队”开始。虽然这一术语已经被使用了很长时间，但正如团队专家理查德·哈克曼（J.Richard Hackman）所言，对于什么是团队这一问题当前并没有一个确切统一的答案，每个人对“团队”进行解读时都会根据需要加入自己的想法。因而，很多情况下人们会把真实的团队与合力的组织混为一谈。

    与团队一样，由众多个体组成的合力的组织也是大家一起做着相似的工作，只是彼此间的单独工作并不相互依赖。然而，真正的团队却具有下面4个方面的特点。

★ 共享的伟大使命；

★ 明确的信息流边界，并与其他组织单位、资源或决策协同一致；

★ 在边界内进行自我管理；

★ 在合理的期限内具有稳定性。另外，团队决策还需要考虑下面4项核心职能，并将其合理匹配给拥有最佳条件的成员。

★ 为团队设定方向：即制定组织目标和任务，并由此衍生出众多更加具体的子任务。

★ 执行单位的规划并针对这项工作做好组织支持的准备工作：即将任务结构化、可操作化，拟定相关的实施标准；将任务匹配给最佳的执行单位或成员，并在资源等方面对任务的开展提供组织支持。

★ 工作过程的监控和管理：即根据收集的相关数据对工作过程进行分析、监控和管理，及时预防和发现问题，使团队事务顺利展开。

★ 工作的执行：即根据目标和规划完成任务。

权力矩阵下的团队形式

基于上述4项核心职能，哈克曼通过一个权力矩阵图形象地展示了团队自组织的4个层次（图1），并由此得出了自组织团队的不同形式。

★ 管理者领导型团队：即团队成员只是接受命令、执行任务，而团队方向的设定、环境规划和工作流程由管理者进行监控和管理的。传统的项目管理团队属于这一类型。

★ 自管理型团队：即不仅授权团队成员执行任务，还赋予他们在任务流程上自我管理的权利。IT领域中的很多团队都归属这一类别。

★ 自规划型团队：授权范围进一步扩大，成员除了获得执行和流程管理的授权，还可以规划团队及组织环境。多数真正的管理团队和一些Scrum团队属于这一层次。

★ 自治理型团队：即对权力矩阵图中的4项核心职能都具有管理权限，一般为公司董事会、合伙人或初创公司。虽然自组织团队具有不同的层级和形式，但《自组织和自适应的科学》一书的作者Francis Heylighen仍然总结出了自组织团队的一些共享特质。

★ 与传统绝对中心化的集权控制相反，自组织团队是无绝对中心的分散式控制；

★ 自组织团队能够不断进行自我的调整、修复，以适应外部环境的变化；

★ 自组织系统中，局部的相互作用会自发形成一定的结构；

★ 反馈，包括肯定的和否定的；

★ 弹性，即具有系统修复和调整的能力。

    Heylighen引用控制论专家罗斯·阿什比（Ross Ashby）的观点对自组织进行了阐释，指出自组织是一种自然的过程，是在系统不同部分或单元交互作用下，自发地从混乱无序的状态走向部分有序并最终构建起整体秩序的过程。

    从这个角度来看，自组织其实并不新鲜，也并非是一种独特的体系表征，而是适用于很多不同的组织体系，并已有非常多的例子。例如，在神经系统科学中，心理模型不是由单独的神经元控制的，而是由大脑中所有神经元的连接和交互构成；再比如，在生物学中，看起来是随机移动的蚁群，实际上却是以独特的交互方式建构了一种寻找食物的机制。

自组织团队的生态系统  

    那么，将上述思想应用到自组织团队管理中，又可以得出怎样的结论呢？对于自组织来说，系统化的行为准则又有着怎样的意义？

    首先需要明确的是，任何自组织团队的构建都不可能是一蹴而就的，也不会是刚好在边界内发生了某些事情使自组织行为结构化，由无序走向有序。相反，团队和自组织是以“认知—回应”的方式不断进行改变和重塑的。特别是在当今外部商业环境风云变幻的情况下，自组织更需要通过不断的调整、修复使系统和团队以适应变化的环境。因此，从这个意义上说，只要组织和环境发生变化，团队和自组织的过程就是永不休止的。

    另外，不仅特定组织环境内的整个团队需要自组织过程，团队中的每个成员也需要以自组织的思维方式去解决自己面对的问题和需要完成的团队事务。而且，每个成员的自组织过程还应该与其他成员形成一种协同效应，以更好地完成团队工作、实现团队目标。对此，可以通过“每日站立会议”“回顾会”等例会的形式来帮助团队成员把握方向、保持协同。

    这就涉及自组织团队的另一个关键内容：相似点与差异点的有机结合与微妙平衡。为了有效挖掘成员间的不同点，团队成员首先需要充分地分享相似点。这看起来似乎有些矛盾，但其实很容易理解：在最初阶段，团队成员必须彼此授予一定的信任，如此才能实现成员间信息的交互分享，并适应工作流程。之后基于赞美、奖励和公平竞争等因素对成员和团队进行的自授权行为才能得以发生。

    正如人们所认识的那样，优秀的自组织团队需要帮助每个成员通过良性交互认识到自身的优势与不足，让成员找到在团队中的角色功能，挖掘成员在团队中的全部可能性，并借助成员间的协同合作实现更大的价值创造。

    不过，自组织团队的自我管理、自我负责并不意味着团队要对每一件事项做出决定；自组织过程的永续性也不意味着自组织团队没有明确的边界。实际上，只有构建起清晰的边界、预期和责任去对自组织过程进行控制，才能真正获得最佳的自组织模式。对此，Glenda H.Eoyang在其《自组织在人类体系中的条件》一文中，提出了自组织过程需要满足的3个条件。

    ★ 封闭的边界（Container）：正如人们是通过对“非我”的分离来明确“自我”的特质一样，自组织也需要通过对边界的确立来表明体系的特质，如伟大的使命、明确的任务、富有挑战性的目标、运营指导方针和清晰的决策策略等。这些内容将自组织团队从其他组织中分离界定出来，并体现着自组织的特征。

    ★ 显著差异（Differences）：不同成员间的知识、经验、教育、年龄、性别、文化背景等必然有着显著的差异，而任何优秀的团队不但能够包容差异、认同成员间的异质性，还能够基于这些差异实现整体上的协同效应，获取更大价值。

    ★ 交流转换（Exchanges）：即团队内部与所处环境的交互作用。自组织只有在内外部持续的信息和能量交流转换中，才能从迷茫无序自发地走向有序，建立起自组织模式。因此，这一条件也被视作自组织系统化、有序化的关键。

    需要注意的是，边界并不等于纯粹的束缚，它更是一种“自我意识”的构建和交流时机的界定。正如玛格丽特·惠特利（Margaret Wheatley）指出的，边界使成员能够明确组织特性，并在其指导下进行自主管理和决策。这样，在共享的组织特性的引导下，不同部分之间会更加协同，整个体系的发展也会更加强劲，而组织并不需要过多的管理控制就可以变得更为有序。

    在有关自组织的CDE模型中，作为更大体系一部分的约束、差异和转换，也都依赖于相应的支持环境，并以此实现彼此间的交互转化。汉克曼具体指出环境是如何通过4个子系统实现对自组织团队的支持的。

★ 信息（Information）：即提供数据的团队，成员需要具备计划和执行能力；

★ 基础设施（Infrastructure）：即合适的物理空间、技术设备与金钱等硬件资源；

★ 教育（Education）：即对团队进行培训、教练和技术援助，以更好地满足事务需要；

★ 奖励（Reward）：对高效率的优秀团队进行经济上和象征性的奖励。

    归结起来，自组织团队有着伟大的使命、清晰的边界、自组织的权力和稳定性；团队的自组织模型是基于成员间相似点和差异点的微妙平衡构建起来的，需要明确的边界和有效的支持环境；同时，自组织团队还具有分散式控制、持续性的适应、自发形成的结构以及反馈和弹性等特点。