工作中经常遇到这样的情况：有些人在做管理者之前，表现出非常强的工作能力和绩效水平，但是承担管理工作后却手足无措，难以应对；在面对同样的管理问题时，有的人能够迅速找到关键点，有的放矢，而有的人尝试了各种方法却都不见成效……这些问题几乎每天都会遇到，根本原因究竟是什么呢？先来看一个真实的案例：

背景

    某国有银行二级分行，之前一直是扁平化管理，各支行以单点形式直接对接分行，由于过于扁平化，管理难度很大。新行长到任后，重新调整了组织架构，将一些大型支行设立为中心支行，其他支行作为下属网点。虽然组织结构改变，但机制、流程、人员配置等方面并没有相应调整，于是，各中心支行的行长都面临着结构调整所带来的一系列管理问题。

    A行长在面试中抱怨连连，认为结构的调整反而增加了管理难度和成本，之前自己守着一家支行，凭借过往积累的客户资源，足以完成每年的绩效指标，考核排名也能在中游。现在自己不仅要管理所在的中心支行，还增加了3家下属网点，实在是焦头烂额，无从下手。员工的工作量增加了很多，自己也是每天加班加点，大家比往常多付出了很多努力，但整体业绩却直线下降，他实在不知道如何改变这一局面。

    B行长首先梳理了一下工作思路，发现其实调整前后对于网点而言变化并不大，还是可以按照以前的方式各自经营，只是中心支行的工作内容和管理幅度发生变化，于是她把增加的工作分配给现有的员工，然后按照以往的方式继续推进工作。一段时间后，出现了各种沟通不畅的问题，网点人员与中心支行对接时摩擦不断，由于工作量增大，员工抱怨颇多，消极懈怠。他认为员工能力出了问题，连忙到上级行争取支持，邀请专家举行了几场培训，提升员工能力，又组织了几次拓展训练，试图建立良好的氛围，提高凝聚力，但收效甚微。

    C行长并没有急于行动，她先对下属网点情况进行摸底，并盘点了现有员工，她认为一方面相邻网点在客户资源上存在交叉，业务划分不明确；另一方面，组织结构调整后，下属网点汇报和对接对象改变，但中心支行本身并没有相应的沟通机制，人员也比较紧缺。于是，她首先将客户资源按照客户的类型和关系建立情况进行重新分配，又在每家网点各选出一名优秀的客户经理，作为网点的产品经理，直接负责与中心支行对接，搭建了一个沟通机制，从结构上去管理，对于中心支行的员工，她重新划分职责，自己带头落实。没过多久，整个支行便顺畅地运营起来。

    相同的管理问题，三种不同的思考方式和解决策略，效果截然相反，原因究竟是什么呢？究其根本，是管理者是否具有系统思维。系统思维是一种时间和空间上的整体观，包括：着眼全局、洞悉本质、观察动态、环形思考。

    从上述案例来看，A行长只看到了结构调整对自己管理工作的影响，考虑问题视野局限，虽然也投入了一定努力，但更多还是被动应对；B行长一直处于“救火”的状态，一出现问题就马上寻找解决办法，但更多是从单个问题本身去考虑，头疼医头，脚疼医脚，缺少全局意识，所以并没有有效地解决问题，甚至“按下葫芦起了瓢”；C行长则是系统性地分析了问题，找到本质，并从资源、流程、岗位等方面出发，从搭建沟通机制入手，从而达到有效管理。

    系统思考是管理者必不可少的一项能力，管理层级越高，面对的问题越纷繁复杂，如果只是致力于解决一个个具体的问题，在把控全局上必然十分乏力，管理也会趋于无效。很多企业的筛选机制都是以过往业绩为导向的，所以经过层层选拔得到的管理者大多曾经是高效的执行者，都是解决单个问题的好手，但随着角色转换，如果不能调整思维模式，向系统思考转变，未来必将受到局限。

系统思考的提升并不困难，实践中有很多方法：

    ➤理论学习：参加系统思考方面的培训课程，从学习方法论入手，掌握一些科学的理论、方法和工具；

    ➤全局思考：有意识地转变思维模式，让全局替代局部，在遇到问题之初，充分界定问题，多方位分析判断，寻找问题之间的联系；

    ➤站在巨人的肩膀上：向优秀的管理者，尤其是上级进行学习，分析对方看待问题的视角、关注点、考虑因素等进行学习和模仿；

    ➤实践中成长：寻求更多有挑战性的工作任务，在实践中加以历练，在经验中学习；

    ➤总结反思：积极寻求他人反馈，并不断对自己的做法进行总结反思，萃取经验，改进不足。

   “不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，系统思考是管理者的必修课，管理者如果不懂系统论，去制定大的制度措施，必然会犯大错。系统思维不是天生的，若能有意识的加以培养和历练，定能有助于提高管理的有效性，使管理者在面对复杂、棘手的管理问题时得以拨云见日、事半功倍。