“华为的管理并不完美，山头比你想象的多，流程没你想象的那么快，但是有一点，在抓住客户需求这件事情上，他做的比竞争对手要好。”
 
   整理于乔诺商学院「回归客户」春季论坛开场语，2018年3月29日

    今天来到美丽的杭州西溪，我想驱动我们来学习的，一方面是如何更好地满足客户需求，另一方面是如何保障企业持续活下去。这两个核心的驱动力让我们来到了现场。我们今天学习的标杆是华为，但是我们先忘记华为，来看看我们身边的这些企业。

    海康威视董事长陈宗年说：“从公司成立的第一天起就在向华为和许多国际一流的企业学习，学习他们的成长规律、创新机制和经营管理等。虽然我们能力不够，但是学习华为，我们可能是全中国学得最认真的企业之一。”

    同时，德邦的董事长在2018年1月份的一次发言上就明确提出，正在学习的华为人力资源管理体系发挥了至关重要的作用，并且他自我评价是学到了60分已经是行业的领导者，所以他会坚定不移地学下去。

    包括双胞胎集团，去年逆势增长超过30%，从420亿的企业变成一家560亿的企业。有一次高管团队在讨论双胞胎的价值观，董事长碰到了就问在讨论什么，听说讨论价值观之后，董事长说：双胞胎价值观=华为价值观。

我们见过太多这样的成功案例。

    所以今天我们的标题“全面对标华为”六个字是不太准确的，应该是全面对标最佳组织的实践。刚才我们说的海康威视、德邦物流、双胞胎，他们并不是华为，他们是在全球取得领导地位的企业，我们今天现场来的企业当中也有一些非常出色的企业。

    这三天学习，如果十年后你忘记学到了什么内容，我希望你能记住这场学习带给我们的价值观——企业存在的唯一理由是创造客户。也只有回归客户，你才有可能找到战略的方向在哪里，业务流该如何建设，人力资源该如何去建设，财经体系该如何建设。

    有一次我介绍一家行业领头羊的企业家认识华为财经副总裁，这位企业家说，我们很重视财务建设，但是我看到华为的财务建设的时候，发现我们的水平还差得很远，我想你们华为的财务建设目前应该在全球应该属于number one的水平。因为华为是唯一一家能够在全年结束之后的三个工作日之内输出当年所有报告的企业。

    但是财经副总裁说，我不太认同。华为今天有这样的一个业绩，再来评价任何的体系都很好。但是如果你如此重视财政体系建设而忘记以客户为中心的话，你的财经体系将会成为灾难。

    华为在2006年之前，财务只看一件事，就是帮任老板管好钱，纯粹是一个监管体系，但是06年之后我们发现，我们无法应对世界的竞争，无法与爱立信这样的企业进行PK，这时候任老板提出了一线呼唤炮火的业务流程再造，要把权力下放到一线才能够和世界企业去PK。这个时候我们已经没有了人力资本成本的优势，我们必须要做财务变革，因此我们才有了今天的成果。

    包括人力资源的高管跟我们谈的时候也在提，以奋斗者为本的根本目标是回归客户，是以客户为中心。

    我借用彼得德鲁克在90年代说的一句警世名言——企业存在的唯一理由是创造客户。同时他加注了一段话：我们忘记带给客户什么利益的时候，就是我们管理问题诞生的时候。

    去年的同期我去华为考察，华为公司首席科学家黄卫伟教授给我们讲了一个道理。为什么华为手机取得今天的领先？本质上是华为的管理，但是大家不要认为它是完美的，并不完美，山头比你想象的多，流程没你想象的那么快，但是有一点，在抓住客户需求这件事情上面，他做的比竞争对手要好。所以这就延伸了另外一个话题，大家看到这两句话，我希望这两句话能伴随着你走十年。

    企业之间的竞争，本质是组织能力的限制，是管理的竞争。这句话不是空穴来风，这是华为任总在1997年说的。

    华为1996年真实的回款额是12.6亿，任老板当时非常的郁闷，企业已经山头林立，管理混乱毫无章。于是他带了50多位高管去了美国，当他看到IBM，一个几千亿的公司，市值是整个西德之和的公司，很有秩序，管理非常的安静，它管理二十几万人比自己管理几千人还有序的多。所以他当时做出了一个结论，他说我发现我们的员工素质不比任何西方公司的员工素质差，可惜的是我们的管理不行，我们唯一能够改变自己的就是管理。

    当时很多人就表示疑问，我们华为明明不是管理不行，是产品不行。其实产品背后是研发，研发背后是管理。所以我们今天要重新认识管理这两个字。

    第二句话是为之做一个解释，什么是管理？管理的本质就是用规则的确定性来应对结果的不确定性。这是任总在2014年送走IBM最后一位顾问的时候做的总结。

    2014年的8月18号，华为公司送走了IBM最后一个顾问，为期将近18年的变革接近一个尾声，任总就做了一个总结，他说华为过去所有的变革都要遵循一个原则，就是用规则的确定性来应对结果的不确定性，我们所有人都会有问题，管理体系会比人更强大。

    那么，什么是规则呢？我想跟大家分享一下乔诺商学院研究的结果。

    因为我们公司和华为高管团队共同研讨过这个事情，就是18个字，也是我们三天课程要学习的东西。这张图是华为做变革的核心逻辑图，所有的变革都在这个体系里面。

    红色的跑道是讲的端到端的以客户为中心的业务流程，我们任何时候都在简化它，不管是研发的IPD，还是销售LTC，还是供应链的ISC，还是服务的体系ITR。另外，战略管理流就是公司我们要聚焦关键战略，还有财经和人力资源，本质上是为了干一件事情——激发组织活力。因此它们合并在一起就是这18个字。

分享一个小案例。

    有一家在上海的几万人的公司，是非常著名的一家企业，他们高管的资深副总裁在现场听课，晚上跟我们的老师做交流，他说其实我们的战略非常清楚了，只是我们的员工不知道怎么干。

    我们的老师非常犀利的回答一句话：对不起，这就是你的战略不够清晰。

    他说华为公司怎么看待战略这个事情，华为所谓的战略就是公司明确公司的机会点在哪里，产品线明确产品线的机会点在哪里、增长在哪里，营销明白营销的增长机会点在哪里，营销组织里面的每一个个体知道它的增长机会点在哪里，知道如何为之去努力，付出努力之后得到什么样的回报，这个时候你才能告诉我，你的战略是清晰的。

    你的上下没有对齐，就是你战略管理做的不好导致的结果。

    这是我们的三套体系，从客户到对管理和规则的要求。管理和规则本质上就是这18个字，聚焦关键战略，简化业务流程，激发组织活力。

    简化业务流程，可能很多人是从传统的意义上理解，一看到流程这两个字就拒绝，但今天如果你忘记流程的话，管理是没有抓手的，所谓简化，就是每一次我们都要去重新审视客户需求，迭代出最佳实践，从例外到例行固化的组织内容。永远使用最佳实践，变成整个集团公司运作的标准路径。

    我也引用了华为公司的EMT成员费敏先生的一段话，他说企业管理的本质，不是这个问题来了解决这个问题，那个问题来了解决那个问题，这样子会没完没了，没有完美的企业，他说解决问题的本质只能靠建系统，然后通过IT化让它跑起来。

    这三个“跑道”，希望大家从中总结出对管理规则的理解。对于各位高管来讲，三天时间实际上是极其宝贵的，但是这三天它是着眼于明日的，不是解决当下的点对点的问题的，它是解决系统化的组织的问题。

当然还有一句话要送给各位：罗马不是一天建成的。

    引用双胞胎董事长在变革时候的一句话，这句话非常令人感动。他说我们今年请你们这些顾问来做咨询，我并没有太大的期望，我只希望今年是60分，明年是70分。今年进步一点点，明年我们再干同样的事情，还是你们来服务，我们从70分干到75分，我就认为这场咨询投入了千万的费用是完全值得的。

    我想今天在现场的德邦物流的许总应该也有同样的感受，所有的管理体系都需要用十年的耐心来逐步构建。