笔者在探讨了【“边打边建”的领导力发展项目模式】（可点击蓝色字体查看）之后，很多从事人才发展的同行有个疑问：这个模式和现有的“建模-评价-发展”的通用领导力发展模式的区别在哪里？

   在回答这个问题之前，笔者希望通过先对组织发展OD的定义进行探讨。

    当前组织发展国内有很多定义，尤其是本身存在跟风状态的人力资源管理行业。笔者对比了百度热搜排名前20的企业组织发展相关岗位的职责，可以初步定义国内企业相关岗位的职能主要为三个主要内容：

（1）组织架构的调整与管理。

（2）岗位及任职资格体系建设。

（3）培训管理。

    其他内容多为此三点的衍生或者是某一点的强化。那么，做好这三个动作，是不是就是做好了组织发展呢？

1 什么是组织发展？

    我们首先来看组织发展本身的定义：组织发展（Organizational Development，简称OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。

    该定义突出了几个特征使得组织发展区别于其他对推动组织变革和改进的措施。例如，管理咨询、技术创新、业务管理以及培训和开发。它也有助于将组织发展同另外两个相关领域——变革管理和组织变革区别开来。

    从这个定义看，组织发展是基于行为科学，并且关注的是组织行为的有效性的战略、结构和过程上。而目前是普遍认可的职能主要是关注过程。对于保证组织有效性的战略、结构，似乎关注度没有那么高，因为，这些其实一般的组织发展管理部门并不能真正的去决策和影响。

2 什么是人才发展？

    领导力发展是人才发展的特殊类型之一，所以，笔者在此直接从人才发展的定义入手：人才发展（TD）相对于企业来讲，一般会被纳入人才管理（简称TM），人才管理在知识经济时代发展趋势下越发成为企业管理的核心管理活动，人才和知识成为了企业资源中最核心也是竞争最激烈的资源类型，与此对应的即是人才发展（TD）和学习发展（LD）。

    人才管理中的人才发展主要是担负组织的胜任力模型建设、人才盘点以及具体的人才发展和培养计划等方面，相对于传统人才的相关概念，TD要求具备一定的人才管理技术和能力，通过专业的方法运用达到科学的人才培养和人才发展的目的。因此，在大多数情况下，人才发展和学习发展两者在现实职位上一般会合并。

3 从组织发展的角度看人的发展

    通过对组织发展和人才发展的定义的描述，人才发展和组织发展就像是鱼和水的关系，人才发展的目标是实现组织发展的基础和保障，组织发展为人才发展提供良好的环境基础和制度保障。

    即人才发展机制和组织发展机制本质上是两个不同的研究方向，一个激活的是人，另一个激活的是组织，激活组织包含对人的激活。

    现实职能的蜕变和组织发展职能本身的价值出现了差异，根本原因在于我们需要重新给自己定位。组织发展本身是提供咨询和诊断的一个部门，但是我们在操作中实际变成了诊断和治疗一体化。

    这似乎没有错，但是组织本身的愈合依靠的更多是通过机制去激发组织和人的活力，而不是单纯地看人——这点是我们当前最大的误区。

    组织能力的杨三角是一个不错的解决思路，它从“员工思维模式、员工治理方式和员工能力”三个维度阐述了组织能力提升的方向。

    从这个模型框架我们看出来，目前的领导力发展项目更多的是基于从“员工能力”角度去进行项目设计，可能会部分涉及到对“员工思维模式”的关注，而“员工治理方式”方面的一般会被忽视，大部分领导力发展项目立项之初其实就是“不均衡的”。

    同时，部分的企业的人力资源团队在希望尽快展现团队价值的过程中，为了减少项目实施过程中的阻力或者无法预知问题，也不会在“员工治理方式”这个维度上过多纠缠，原因如下：

（1）领导力发展项目的对象主要是管理者，人力资源部门对这个群体的管理职责、权限等话语权不多。

（2）领导力发展项目一旦涉及管理机制建设，会因为问题涉及面过广而导致项目失败。

（3）领导力发展的本质应该关注参与者思维和意识的转变，但由于评估困难，在实际操作中往往倾向于对冰山以上的部分进行设计和实施，减少项目结项评估难度。

从上述分析，我们可以明确两点：

（1）大部分公司实施或者设计的领导力发展项目，因为先天性的缺失，无法落地。

（2）现行的多数领导力发展项目其实和组织发展关联不足。

4 从组织发展的角度设计领导力发展项目

    从组织发展的定义来看，组织发展是从行为科学的角度来关注与组织有效性相关的战略、结构和过程，如果从这个角度出发设计领导力发展项目，必须要明确三个问题：

（1）领导力发展项目设计的内容，是否于业务战略分解，而不是业务部门领导单纯提升下属的需求？

（2）领导力发展项目实施内容，是否能够提升企业的运营效益，即参与项目的管理者的对战略落地执行的理解和推动，是否可以有效关联？

（3）领导力发展项目的发起人（Sponsor）是谁？一定是业务部门负责人，而不是人力资源部门；如果是人力资源部门发起的，项目的Sponsor一定是公司的Boss。这意味着项目于公司整体业务发展要求或是部门业务发展要求，而不是人力资源部门的专业职能需求。

    对三个问题进行分析后，这个时候大家会发现，其实基于组织发展角度的领导力发展项目的设计起点有一个现成的管理模型——IBM提出的Business Leadership Model模型：
 
    从BLM模型看，我们可以很清楚的定义领导力发展项目的内容应该围绕：领导技能、领导素质、领导风格三个维度开展。任何一个领导力发展项目的设计如果缺失三个维度的任何一环，对实际业务的推动，有较大概率无法达成原定效果。这是《为什么90%的领导力发展项目是低效的》这篇微信文章刷屏的根本原因。

怎么解决这个问题呢？

    除了笔者强调的“边打边建的领导力发展模式”外，更重要的是在项目设计的第一步就明确：战略/业务战略到底需要什么样的人？

    也就是我们要把整个项目设计实施的中的40%的能量聚焦在此。（具体领导力发展方案设计，后续介绍）

领导力发展项目设计要点说明：

（1）项目与业务挂钩，“从战争中学习战争”。

（2）项目与场景结合，采用混合式培养方案，尤其是要充分利用互联网学习技术。

（3）项目由业务部门发起，而不是由人力资源部门发起。

    从吉尔伯特的行为工程模型看，如果单纯地聚焦个人激活，实际只能解决25%的问题；如果聚焦解决环境等组成的组织问题，可以解决75%的问题。所以，所有从事组织发展或者人才发展模块的人力资源从业者必须改变自己的问题切入点。

5 结论

    领导力发展项目的本源是让管理者在由管事向管人的过程中，实现自我超越，而不是简单地传递一些管理技巧。也就是说，领导力发展项目的衡量指标可能更应该是定性的，而不是定量的。完全想按照定量的评估模式去界定肯定行不通，也许OKR这种评估模式反而比较适合。