2017年，美的集团营业收入突破2000亿，营业收入与净利润均达到历史最高点，成为白电行业市值第一股。作为一家在顺德起步发展的乡镇企业，美的成长为白电巨头的背后原因，正如美的集团创始人何享健先生所说，“美的的核心竞争力在于公司内部的经营管理机制，依靠的是一套行之有效的选拔机制，通过完善的各项机制，培养大批职业经理人”。

选人：不拘一格

    1997年，美的曾遭遇历史上最大的一次危机，公司的集权化管理造成产品研发、生产和销售的脱节，直接导致美的营收急剧下滑。危机过后，何享健先生开展了以事业部为基础的分权制改革，引入及选拔了一批职业经理人，下放经营权，职业经理人在事业部层面实现了高度自治。

    这种“任人唯贤、唯才是用”的思路，也体现在了美的经营传承者的选择始终。何享健先生在选择接班人上，没有局限于子女或是家族成员，而是将职业经理人纳入了考虑范围。最终，现任美的集团董事长方洪波先生脱颖而出，最终成为美的的传承者。

公司治理解读：

    事业部分权改革、重用职业经理人，实现了所有权与经营权的分离，美的集团逐渐脱离了传统家族企业的发展路径，成为了一家现代经营企业。

育人：张弛有度

    引入职业经理人机制之后，委托代理问题也随之而至。如何约束职业经理人的短期行为、防止内部人控制，美的选择了两条路径，一是强化大股东的绝对控股地位，保证创始人对企业战略方向和重大决策的掌控。二是推动股权结构多元化，保持董事会成员结构的合理性。2011年，美的先后引入8家外部投资人，并由两家战略投资机构派驻董事，这些董事即可代表小股东监督控股股东，也能够监督职业经理人经营行为。

    另一方面，在美的集团2012年整体上市前，共计53人持有公司19%股权，其中以方洪波先生为代表的最高管理层（董监高）7人以自然人股东身份持有16%股权。这种持股安排，使得职业经理人得以分享上市红利，促成了公司、股东、职业经理人之间的目标一致。

公司治理解读:

    随着外部投资人引入和内部人持股安排，美的通过股东会、董事会、监事会和经营管理层对公司所有者和经营者的权责利关系进行配置和规制的治理，形成了不同类型股东之间的资源整合和有效制衡的公司治理结构。

留人：利益分享

    美的集团整体上市之后，借助流动性良好的资本市场，在不同发展阶段，持续推出中长期激励计划，发挥了很好的留人作用，以推动了公司业绩成长。一方面，美的扩大激励覆盖面，激励对象逐步扩展至中层管理人员及业务技术骨干，已实施5期股票期权激励计划和2期限制性股票激励计划。另一方面，对公司整体业绩和中长期发展有重要作用的职业经理人们，美的持续推出多层次“奖励基金+合伙人持股计划”。

公司治理解读：

    美的构建的可持续中长期激励机制，涵盖了战略决策、人力资源管理、收益分配激励制度、财务管理、企业文化等，已不仅仅是基于股权的财富分享，更是基于共同的目标、共同的价值观念的利益分享，是对公司治理机制的新发展。

小结

    作为行业龙头，美的集团于危机下的体制改革与大格局的用人之道，使得美的集团从一家具有“家族”烙印的企业转变为现代经营企业；通过内部人持股等手段构建股权均衡的公司治理结构，防范委托代理问题；构建可持续中长期激励机制，通过人力资本价值与组织价值的高度契合，让员工分享企业价值增值和事业发展的成果。美的集团以用人力资本为纽带的公司治理结构优化，对中国传统家族企业、智力密集型企业具有借鉴的意义。