领导力评估一直是企业管理绕不开的话题。企业高管或HR面对种类繁多的领导力评价标准和管理能力测评工具，该如何做出专业判断和选择，以帮助企业有效识别企业需要的管理者？

    我们认为，领导力评估是一项建立在专业理论工具、大量实践研究和数据分析基础上的严谨管理工作。企业高管或HR至少可以从以下三个方面来判断领导力模型和领导力评估工具的专业性。
 
一、领导力评价标准体系

    关于领导力或者管理能力的描述，无论是企业自建的管理人才评价体系、学院派的理论模型，还是第三方咨询公司的应用实践工具解释，都不尽相同。但从构建思路上，大致可以分为三类：

1、基于岗位职责描述的领导力评价标准

    这是一种容易快速构建的领导力评价标准。在其他标准缺乏时，参考岗位职责描述（计划、组织、领导、控制、协调和变革等职能）来建立领导力评价标准是很多企业唯一能采用的方法。鉴于多数企业内部的岗位职责描述通常未能与能力和绩效之间建立有效联系，以这种单一方式建立的管理能力评价标准的准确性和应用效果大打折扣。

2、基于胜任力模型构建的领导力评价体系
 
    这一类评价体系主要建立在管理者的胜任力模型基础之上，因而，评价体系的有效性取决于胜任力模型的科学性、合理性。胜任力模型的标准化构建过程较为复杂，需受过专业训练的测评咨询顾问，通过对绩优与绩平者的行为事件访谈(BEI)，并将访谈结果进行编码和数理统计，构建初步模型再进行验证性检验，进而完善优化并形成岗位胜任力模型。

    由于胜任力模型与特定企业、岗位具有高度适配性，构建过程严谨、客观，并参考了岗位绩效标准，这类领导力评价体系显然更加科学、合理。但建立胜任力模型耗时长、投入大，以及往往未能前瞻性地规划胜任力模型开发后的后续应用工作，通常企业不愿意在胜任力模型构建上进行大笔投资。

3、基于管理者工作内容和对象构建的领导力评价框架

    管理者在管理活动中无外乎涉及三类工作对象：信息(观念)、事务、人，对应的管理活动主要包括：思维决策( 信息处理)、事务管理、团队管理、人际关系管理和自我管理。与胜任力模型构建是寻找诸多个“行为闪光点”相比，对管理活动内容和对象的分析为领导力评估提供了一个系统性和通用性的框架结构，但必须要结合胜任力模型构建的思路，才能将“点”和“面”很好地结合起来。

    我们认为，以“要素(点) 一维度(面)”方式构建领导力评估模型是目前常见的模式，但领导力是一个复杂的交互结构，显然单纯以“要素(点)”或“维度(面)”并不能充分诠释领导力的构成。领导力模型应包括“要素(点) 一维度(面)一交互结构(维度之间的交互、个体与环境的交互)"。

    另外，还有一类纯粹以心理性格类型来解释管理行为的方式，无论从理试构架还是评估方式上，都存在较大缺陷，在做正式的领导力评估与甄选工作中不建议采用。
 
二、领导力测评工具

    来自不同渠道或不同咨询公司的领导力测评工具种类繁多，这让企业HR在选择时犯难。判断领导力测评工具是否专业，可以从以下几个方面评估：

1、是否基于“评价中心技术”设计一系列领导力测评工具
 
    人才测评不同于物理测量(例如，长度)，由于人的复杂性和能动性，人才测评要做到精确评价十分困难。因此通常会采取一系列不同方式的多种领导力测评工具(例如素质测评、行为面试、360度考核) 对管理者的多个维度、多种特质进行评价，相互验证并形成综合性结论，以力求更加全面和准确地评估管理者。单一测评工具往往效果有限，而且也不要指望测试题过少、测试时间过短的测评工具（例如，声称20分钟的测验能全面准确评估高层管理者的领导力)有多大精准度。

2、是否基于行为和情景来设计领导力测评工具

    最好的测试方式，是让候选人在岗位上进行试用，并对试用期间表现进行评估。但往往现实中，企业无法提供更多这样的机会，那么，需要承担预测未来行为和绩效表现职能的领导力测评工具，也同样要基于岗位工作的情景和案例来进行设计。专业测评咨询公司会采取“行为情景判断”的测试理念来开发和设计领导力测评工具，这些工具通常包括数十道甚至是上百道管理情景或管理案例，以及在这些特定管理情景下可能会生的数百种行为表现。

    领导力测评工具往往还包含一部分心理性格测试题 作为补充性评价（注意：是补充性评价）。不过心理测验由于不可避免地存在“社会称许效应(测试者揣测题目意图并按岗位所期望的行为表现进行答题)”而导致测试结果失真。如果基于测验目的需要采取部分心理测试题，设计时则要考虑降低试题的“表面效度”，并增加“效度量表“进行有效性评价。

3、是否进行了长期大样本的效度检验来证明领导力测评工具的有效性

    作为基本的测验开发要求，测评工具的开发与完善必须要建立在大量的测试数据分析基础之上，例如，常模构建、信度和效度检验。测验开发机构应当选取适当的效标，并与测评结果之间进行关联性分析(例如在测评工具上表现优秀的候选人，在其他测试环节或在岗位上的后续业绩表现是否也同样优秀)，以证明工具的有效性。而这个过程往往长达数年甚至更长时间。

    特别需要说明的是，为数众多的非专业性、未经严谨建开发或验证的领导力测评工具充斥市场，如果不加以仔细鉴别就采用，将让企业蒙受聘用不合格管理人员而带来的业绩和管理风险。 
 
三、测评报告的解析系统

    测评报告通常会呈现受测者的测试分数、登记、评语，以及相应的图表和人才使用建议。企业高管或HR在阅读这些测评报告时，需要注意三个方面的问题：“常模标准”、“以点概面”和“过度解释”。

1、是否具有”常模标准“

    常模是一种供比较的标准量数，由标准化样本测试结果计算而来，即某一标准化样本的平均数和标准差。它是人才测评用于比较和解释测验结果时的参照分数标准。测验分数必须与某种标准比较，才能显示出它所代表的意义。抛开常模来看，单纯的测试分数是没有任何意义的。例如一个学生考了99分，表面看分数应该很高了，但全班其他同学都考了100分，反而这位同学的成绩是最后一名。因此，测验报告应该注明和解释测试分数的常模标准。常模的构建涉及测验工具开发的专业性问题，在此不作赘述。

2、是否”以点概面“

    领导力模型通常都是以要素\指标和维度的方式构建，测评报告通常也以要素\指标和维度的方式呈现测试结果，例如，优势指标和短板指标。但如果报告没有平衡好“整体与局部”之间的关系,将误导企业管理者对受测人员的看法。领导力是一个复杂的交互结构，通常我们的顾问称之为“能力魔方”  ,如果只对魔方的某一块是红还是白做重点评价，而不关注某一面的整体颜色分布甚至三维结构的特征，将不能全面地了解管理者的领导力。

3、是否”过度解释“

    另一种情况是过度解释，即报告所呈现的对受测者的评价和描述过多，实质上已经超出测验数据(特别是某些测试内容较少、测试时间过短的测验) 能够准确解释的范围，进行了过度延伸。这仍将误导企业管理者对受测人员的看法。