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在很多场合，我都被问到这样一个问题：「一家企业能否有好的未来，应该如何判断？」
为什么要关注未来？对未来有好的预期，我们就会幻想出很多事情。跟未来讲故事，当下就能做出不一样的事。比如，企业家对法治的市场经济很有信心，对未来乐观，他就会每天都很勤奋地做事情。但如果觉得自己所处的不是法治的市场经济，乐观情绪没有了，对未来的判断悲观，可能人就离场了。
我们知道，只关注现在的，往往是忙忙碌碌、稀里糊涂的人。而研究历史的通常有两种人：一种是历史学家，靠研究历史来发现一些规律，同时也让自己生活得很好；另一种是失去自由的人，坐牢的人都研究历史，每天回忆自己过去做的事情，然后写很多忏悔、抗辩，这是研究自己的历史。所以关注未来很重要。
我做企业将近 30 年，从我的角度来看，一个企业家的价值观、他的生活方式、他到底在怎样提升自己的修为，决定了他的企业有没有未来。过去我们常说，看一家企业好不好，可以用 3 条特别简单的标准衡量。
第一，这个企业是不是能用一句话能讲清楚？比如说可口可乐，你问它是做什么的？卖汽水的。奔驰，造汽车的。一句话就讲清楚，很简单。但是有些企业一句话说不清楚。说不清楚，就说明它的战略，它整体的思维，它的愿景、价值观都不清晰，还没有建立起一个稳定的商业模式，于是一会儿这样一会儿那样。
第二，这个企业有没有终端产品在销售？不管老板讲得有多好，都得看他有没有在卖东西或者服务。如果一家企业的老板讲得特别好，却看不见在卖东西，往往就有问题。企业只要在走货，或者客户名单在不断拉长，就算是个好企业。至于老板偶尔说错一句话，交错一个女朋友，这都不重要。最重要的是要走货。
第三，企业老板下班后和谁在一起？如果老板下班后总是跟公、检、法，跟纪委、银行的人在一起，企业八成要出事。因为跟这些人在一起，他要么想捞人、要么在平事、要么是找贷款。
如果老板下班以后总是跟学者、教授在一起，在学习、读书；或者跟运动员在一起，在锻炼；跟自己喜欢的人在一起，为了情感生活；跟家人在一起，对家庭、子女负责任……总之，老板在闲暇时间里是健康的生活状态，这公司基本没问题。
甭管别人怎么说，老板下班回家挺正常，这公司就是好公司。这意味着企业的老板解决好了他和自己的关系，也就是「何以自处」的问题。实际上，对一个企业家，特别是在商场上折腾了几十年的企业家，做到这一点不是太容易。他折腾几十年，自然会看到很多的阴暗和不堪，或者说看到了很多「伟大的阴部」，「看脸都是好的，但裤子掀开都是一样的」，会碰上很多伤心的、不好的事情。张爱玲说过一句很深刻的话，一句女生不太愿意听的话，「人生最遗憾的是什么？人生最大的遗憾就是漂亮的女人拉的屎也是臭的。」
但企业家解决好了和自己的关系问题，在经历了许多沟沟坎坎之后，还能对未来抱有期待和希望，始终充满激情与信心，他就能够带领企业往前走。前总理曾经说过，「信心比黄金重要」。有了信心，一个企业家经历了这么多事，看见了无数死亡，看到了无数人受伤受残，仍然会相信生是有价值的，相信未来会健全的走下去。
所以说，企业家自身的修为、训练、观念很重要，他首先能把自己搞定，然后才能带领企业往前走。如果他搞不定自己，肯定也无法搞定别人。而要搞定自己，就要先把自己「哄高兴」，用未来的美好前景来激励自己，站在台上、走在商场上，挺起胸膛去做那些创新和有价值的事。
陈春花:很多企业站到风口也会掉下来
互联网时代，每一位知识工作者，都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。
领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗、目标管理、倾听反馈……如果想在这个时代抢占先机，活得体面、有尊严，那么领导力就是人生必修课之一。
从管理幅度的有限性来说，任何管理都是团队管理。虽然团队的层次不同，但团队管理的内容仍然离不开计划、组织、指挥、协调、控制等职能。管理并不复杂，就是这些事情，做得高明，就是大师。人们津津乐道的往往是大师们的惊心动魄和神来之笔，耳濡目染之中往往忽视了那些基础而扎实的工作。但很多企业，就是这些基础的事情没有做到位，有损团队的事业，吃了大亏，即使站位到风口也会掉下来。
正如本书所揭示的，这些管理的基础工作，经过了百年来现代管理学的研究，已经形成了一套基本规范，有一套标准化的操作方法。举个简单的例子，你天纵英才，某些时候也想听听大家的意见，那么如何启发大家发挥创意、畅快表达？头脑风暴就是耳熟能详的技术，但大家掌握动作要领了吗？动作规范没变形吗？是不是或拘谨或对抗，难以达到效果呢？还是好好复习下这套标准化的动作吧。再比如，当你收集到足够多的创意后，如何分析评估并做出决策呢？我们可以使用“六顶思考帽”这个工具，采用平行思维的方法，将团队智慧整合起来，避免将时间浪费在无意义的争执上，高效率地做出有价值的决策。
围绕着管理的各项职能，书中还提供了很多可以借鉴和参考的标准化工具，比如如何进行目标管理、如何进行团队沟通、如何倾听。虽然介绍并不完整和体系化，但能带来实实在在的帮助。如果作者能在这方面做出更多的思考和整理，一定会带来更大的贡献。
这样一些基础性的管理工具，是成为管理者的基本功课，不能保证带来事业上的辉煌，但能使管理者更专业。有些管理者喜欢自己琢磨，形成自我欣赏的做法，往往也很有效。只是，他们不自知的是，他们琢磨出来的“创见”，其实早已被总结并规范化了，他们只不过再“发明”了一次，这种自我满足感和付出的时间成本是否匹配，就见仁见智了。我们欣赏那些明星企业家，研究他们，但不可模仿他们，因为我们还有很多基础性的标准化的功课没有做。作者能够以自己创业的亲身管理经历撰写这本书，尤其是在强调基础管理的部分，的确有其独到之处，请读者借助这本书，脚踏实地，好好练练基本功吧。
陈春花:什么决定未来企业的生命力
01 所有的企业都要知道如何面对未来
有人问我，如果以未来决定现在，我们要用什么样的方式看未来？
其实每个人的角度会不太一样，比如对学生来讲，他最需要讨论的是面向未来的知识；对企业来讲，可能最需要讨论的是去寻找有面向未来能力的员工；而对员工来说，他最重要的是能找到跟企业共同成长的平台和机会。
无论哪个角度，我们都需要讨论一个话题：最重要的是不能太依赖于原有的经验，自己已有的核心能力，我们反而需要知道，未来的变化在什么地方，我们如何面向未来，这是我们今天必须调整的部分。
02 企业的经营观、人才观必须重构
我在《经营的本质》一书中，从经营元素上来讲，我们只需要关注四个元素：
1. 顾客的价值。
2. 成本。
3. 规模。
4. 盈利。
但我前面都加了定语：
第一，「顾客的价值」，最重要的是工作和经营的思维方式和出发点。
第二，「成本」中，我强调有竞争力的合理成本。我是一个比较反对低成本的人，成本必须合理，但这个合理的成本要有竞争力，这是对经营能力最大的检验。
第三是「规模」，很多时候我被人问是不是特别喜欢大企业？我跟他们说我不是特别在意企业规模的大小。但我在意一个有效的规模，因为只有「有效的规模」，才能真正理解你跟顾客的关系是什么。
最后是「盈利」，我喜欢用一个词表达，叫「具有深度人性关怀的盈利」。也就是你的盈利一定来源于对人性的关怀。
我从基本元素上谈，就是想说我们今天经营观重构时，你一定要了解在技术驱动变化下，人的价值、需求、对世界的理解、对生活的美好追求，已经完全呈现出来，这一切的呈现就是你的经营观必须以此来定位。
如果我们的经营观还只谈盈利，谈企业的输赢，谈自身的价值，这个经营观是一定要被调整的。我一直讲：「生意，就是生活的意义」。这是我对经营观重新的阐释，沿着这样的经营观，对人才的要求也就变了。
我在组织管理研究中发现，今天遇到最大的挑战就是组织要驾驭不确定性。驾驭不确定性的组织只有一个解决之道，就是他的组织成员能持续拥有创造力。所以，从人才角度来讲，我们更关心的是，你能不能搭建一个平台，可不可以让他拥有知识，能不能让他真正把企业变成知识驱动的企业。在知识渠道和平台的概念下，人才就能真正的发挥作用。对人才的定义，也会有很大的改变。
我曾经说，人力资源今天也会重新被定义。之前在人力资源里面比较关心员工的胜任能力，称为胜任力模型。但今天我们会关心员工的创造力，所以需要从胜任力到创造力的改变，这种改变意味着我们对人才观的理解也要调整。
这一方面是对企业谈，另外也是对员工去谈。如果我们双方都可以基于知识认知和知识驱动的前提下讨论，我相信你的知识体系也让你能与企业、与技术增长同步，这是我对很多企业在人才观上的期待。这样的人才观会让这家企业的竞争力超越传统人才观的企业，而它未来创造力的想象也会给这个企业带来非常大的成长空间。
03 能不能把优秀的人聚集到你的平台，决定你的企业生命力
在今天的职场，最重要的应该是赋能的场景，不应该是一个管控的场景。如果是一个赋能的场景就应该有智慧，有知识、有信息、有彼此的交互，即智慧激荡。
从组织的边界上来讲，应该是完全融合的边界。这种融合的边界，无论在我自己的《激活个体》还是《激活组织》中，我都希望大家能理解，今天无论你是多么强大的个体，都必须在一个能够集合智慧的平台上，你的价值才会被放大。所以这个组织边界和组织价值，是一个我们能衡量，能面向未来的企业必须具备的组织属性。
从激励层面上，我希望今天的激励不是为了绩效考核，而是从个体价值意义或企业价值意义去讨论。我们在激励中，怎么能让整体体系和包括个体在内有一种面向未来的能力。这样的激励的体系，才能让我们看到，这家企业对成长负责，对员工负责。能不能让员工在平台上更好的发展，让员工具有更强的社会生存能力，是作为雇主需要关注的话题。
我希望人们回到工作场域中，不为工作而来，其实我们为生活而来。今天作为企业、作为雇主，它的挑战不在于能不能在市场中取得成功，而在于可不可以把最优秀的人集聚在这个平台上。因为市场一直在，我从不担心企业会不会有机会。
机会永远都在，它一定给有准备的人。这个有准备的人，在今天是那些可以学习，能够合作，愿意付出，能够担当，能够超越和挑战自己的人。这些人非常优秀、非常有能力，企业能不能把这些人集聚在你的平台上，决定了你企业的生命力。这是今天对企业成长的基本的要求。
04 我会给承担这三层企业责任的企业非常高的尊重
只要是一个社会的基本单元就必须承担社会责任，这是基本的要求。在社会责任上，可以分几个层面：
第一个层面就是最基础的责任，你要担当起来。比如你要提供好的产品，提供好的服务，比如你一定要对你的员工好，一定要依法纳税，要和周边环境和谐发展，你必须实现社会对你的期望价值，这是最基本的社会责任。
在基本的社会责任基础上，如果你能再往前做一步，比如说推动社会进步，对人类文明具有贡献，这个社会责任会显现的更加明确。如果我们再往前推，可以推到大的自然环境、社会发展、整个经济的进步和繁荣，我想这些层面上可能都是。
作为企业或者一个企业家，我为什么会给他们非常高的尊重。我觉得这些责任基于一个机构中，基于一个人的身上，他们都能努力的呈现出来，的确需要我们景仰。我也希望这样的企业、这样的企业家能更多的涌现出来。如果更多的企业具有公民意识，去担当企业的社会责任，我相信因为企业这个层面所影响的从业人员、资本和环境，就会给社会带来非常美好的一面，这是我非常期待的。
05 中小企业面临众多难题，我有三个建议
技术带来的更大的变化就是中小企业的成长速度比我们想象的要快。我花了 10 年时间，一直在做一件事情，就是寻找中国管理杰出模式，中国管理杰出模式奖。今年刚好是第十年。第十年，跟前九年都不太一样。前九年评出来的 8 到 10 家的中国管理模式杰出奖获奖的企业都会有 15 年-20 年的企业历史，但今年评出来的 8 家企业中，有 5 家企业创立时间都在五年之内，最短的一家是两年。
这个现象非常特殊，这意味着今天企业的增长速度非常快。同样的情形，它被淘汰的速度也非常快。如果说企业增长的速度特别快，对组织管理的挑战特别大，我们就不得不面对三个难题：
第一，人员的规模增长速度非常快。一个企业可以从一年半的时间，从一个员工，暴涨到三千个员工。而在过去的企业管理历史中认为，超过两千人就是大型企业，可是这还是一个中小企业就超过三千人了，为什么说两千人就是一个大型企业，因为两千人带来的复杂性就足够大，如果你的规模不足以支撑两千人的时候，管理挑战是非常大的。
中国企业最大的难题就是规模不够大，但人很多。如果你的规模够大，处理人的复杂性是可以的。可你规模不够大的时候，人又很多，管理难度就非常高。
第二，中小企业在成长过程中，更大的力量是面向市场而不应该在内部管理中消耗时间。这个难题如果不能解决，有可能把内部管理做好了，反而外部的机会没有了。这是第二个难题。
第三，很多中小企业没有更多的资源，去吸引更优秀的人。如果你没有更优秀的人，你也很难做非常好的成长。
这三个难题我先告诉大家，换个角度说，作为一家中小企业，恐怕都必须接受这三个难题的挑战。那么我们应该做什么？我的建议是这样：
首先，中小企业不要在人数扩张的速度太快。应该把更大的精力、注意力表现在市场中。我希望你是一个小企业，但拥有众多客户。当你拥有的顾客非常多，你内部人的力量就会被更大的激发出来。这时你其实不需要特别多的人。
为什么建议你不要用特别多的人，因为我不希望你陷在管理的复杂性上。虽然我是教组织管理的，但我还是建议你先降低管理复杂性。降低管理复杂性的方法非常简单，就是人减少就可以，不要急于去在人的扩张上花太多脑筋。
第二，中小企业在早期要用最简单的直线管理。
直线管理的好处是决策非常快，内部内耗非常少，使命非常的清楚。在这一点上是我给创业者提的要求，我甚至觉得很多创业者把自己的位置摆的太高。我有时看很多小的企业，给自己一个非常大的头衔，动用了「首席执行官」的头衔。这让我非常的吃惊，一个很小的创业企业就给自己一个很大的头衔。
当你有这么高头衔时，你一定会养成一个习惯：我得有很多兵，不能当光杆司令。这就导致搞很多兵出来了，当你有很多兵时，你已经陷入很烦琐的管理当中。我希望你是一个「首席顾客官」而不是「首席执行官」。如果创业者能够是一个首席顾客官，这个企业我真不会担心，因为你在组织管理中的道理也是对的，这是我的第二个建议。
最后，组织管理中要先形成规则。规则是管理中最重要的事，就是应该有一个约定，把各自角色做好。这个规则形成后，整体的管理就会朝着一个有序的、有效的、让人们各安其位，又能发挥作用的方向发展。
我能给的建议就是这些，我更期待你跟市场和顾客互动，期待每个人在这个平台上自由发挥，但又有规则。那样的中小企业就会成为领袖级企业，对此我充满期待。
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