记者曾问任正非：“当下全球经济不景气，华为却逆风飞扬。华为成功的基因和秘诀是什么？”任正非回答说：华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。

    华为成功的一个重要因素叫做——“走对路”，也就是任总说的“只做一件事”，从本质上来讲就是战略。今天主要分享下从全局的战略角度看任正非是从哪两个基本点突破“城墙口”。这两个基本点，一个叫“战略控制点”，一个叫做“战略机会点”。

    华为这些年运气应该算是非常不错，处在一个颗粒度非常大的市场，赶上了固网的发展，也赶上了无线的发展，还赶上了智能手机的发展。但是也不得不承认，华为的管理体系，或者说我们向国外学习的这一套相对先进的管理体系起到了至关重要的作用。

    总结一下这套管理体系，应该定义成以客户为中心的流程化的运营管理体系。 这里面核心的词，第一个叫“以客户为中心”，第二个叫做“流程化管理体系”。可以说，华为的整个管理体系都是以客户为中心打造的，我们日常和客户接待中非常关注客户的体验，我们的组织机构，我们的流程，我们的考核体系，都是围绕以客户为中心构建的，整个管理体系也是围绕着以客户为中心构建的。

    再更高一层次，可以说整个企业的企业文化的构建，企业文化的本质上来讲，也是要以客户为中心。和大家分享一下华为这些年成功的关键因素，我们叫KSF，总结了五个关键要素。
 
1）重激励

    第一个关键要素可能大家听得会比较多，叫重激励。就是相对来讲，华为的“重激励”是钱分得还不错，可以说是“利出一孔，力出一孔”，第一个“利”是利益的“利”，第二个力是力量的“力”。

2）勇创新

    第二点关键的成功因素叫做勇于创新，华为很关注创新，每年会把10-12%营收收入投入到研发。但是华为的创新从来都讲究是以客户为中心，响应客户需求的创新，客户需求是创新的原动力，所以客户是最好的创新者，从来不讲究超出战略主张的，或者超出客户需求范围的一些创新。

3）建流程

    第三个关键的成功因素，那就不得不提说是建流程，就是流程化的运营管理体系，让整个的规模能突破天花板，并支撑实现了国际化和全球化。

4）选对人

    第四个成功的关键因素，我们必须得说是“选对人”，就是华为在打造整个干部队伍，或者说我们叫管理者的队伍的时候，是非常严厉的。当然，对于所有的干部或者管理者的投入和培养也是非常健全的，所以华为打造了一个非常强大的人力资源管理体系，让整个干部队伍或者管理者队伍非常的强大。其实最近有一个对任老板的采访，问任总什么东西是华为现在最强大的？他提到一个是人力资源体系，一个是财经体系。

5）走对路

    以上讲的这四点华为成功因素，可能现在在市面上，或者在网络上都会比较快的得到认可。但是我这里要提第五点，就是华为最核心的成功的关键因素——叫做“走对路”，它从本质上来讲就是战略。

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    其实大家可以回头看一下华为过去十年，甚至更久一点，一直到2002年之后，华为几乎没有任何的战略错误，不管是战略方向的错误，还是战略政策的错误。应该说，2002年的小灵通是华为整个发展过程中一个很大的风险，差点被UT斯达康把整个中国电信的市场给打残掉。

    但是在2002年之后，在华为构建了整个战略管理体系之后，几乎没有犯过错误。另外一点更可怕的是，但凡大的战略机会点，华为全部都抓住了，而且抓住的效率越来越高。

    举例子说无线的3G、无线的4G、有线的FTDX的宽带部分，比如说智能手机，这是非常强大的。就是说这些大颗粒的战略机会点，华为能够非常有效的把它落地。所以今天讲的重点就是讲讲华为的战略。华为的战略本质上来讲是专注在通信行业的“端管云”。

   “端”指的是终端，“管”是华为最强大的部分，不管是固网部分还是移动部分，整个网络是华为现在最强的，应该在全球也可以说是数一数二的，也许无线还有爱立信能够相当一点，但是基本上也是排前的。第三个就是云，云端现在应该是华为毋庸置疑的战略重点，而且在战略规划中明显可以是排前二的战略重点，这些年的投入也非常之巨大，会是华为未来的着力点。

    而且这个"端管云"最核心的是坚持以客户为中心，满足客户需求，是华为发展的一个原动力。所以在这个过程中，全部都是围绕着客户的需求来构建整个的战略体系。

    这里不得不提，整个华为的战略体系里面客户关系是核心资产，这当然指的“端管云”的“管”和“云”部分。那2B类的业务在华为客户关系是非常非常重要的，华为在打造客户关系上是不遗余力，而且打造的是非常立体的客户关系。这里要强调，客户关系不是吃饭、喝酒这种简单的个人客户关系，这里客户关系指的典型是组织型的客户关系。

    比如说，你能够和客户的战略规划匹配得到，你每年都会和你的核心大客户产品规划、战略规划，客户也会分享他的产品规划、战略规划，这就是典型的一个非常深层次的客户关系。华为在打造客户关系这个核心资产上是不遗余力的。

本质上来讲，华为的战略最核心的关键活动是什么？

    第一点叫做“设计与构建战略控制点”。我先解释一下子什么叫“战略控制点”。简单的理解，可以把战略控制点理解成一种不易构建的，也不易消失的中长期的竞争力。战略控制点可以简单的理解成一种不易构建的，但也不易被模仿，不易被超越的中长期的竞争力。

    典型的战略控制点可以理解成比如说专利组合，比如说品牌，比如说客户关系，比如说控制整个产业链，这就是战略的战略控制点，我们后面会举一些例子来讲有哪些战略控制点。

    第二点叫做“发现和抓住战略机会点”。

    战略机会点是所有企业最终得到可持续发展的一个核心输入。对于中国现在的企业家或者中国企业的核心管理团队来讲，发现战略机会点不是那么困难的。但是我们这里也得说，发现战略机会点是很重要的部分。但是相对中国的企业战略规划来讲，最难的是抓住战略机会点。而抓住战略机会点可以说是华为这些年非常非常优秀的一个竞争力，你随便往后推。

    比如说举个最最典型的例子，就是华为终端。2012年，华为终端才正式发力，但短短的三年，到2015年，华为的终端已经可以构建了一个很强大的体系，已经超过了一千亿的销售规模。

    但这样能够快速抓住战略机会点的能力，应该要感谢华为原来构建的这些管理体系、组织能力、整个运营机制。

一、战略控制点的不同层级

    我们先进入战略控制点。战略控制点有不同的层级或者不同的控制级数。
 
    1.最简单的战略控制点叫做"10-20%的成本优势"。

    这种最典型的企业有什么？
 
    比如说富士康。首先我得强调，富士康的战略控制点不仅仅只有10-20%的成本优势，但是10%-20%的成本优势是富士康一个很强大的战略控制点，在很长的时间内能够得以维系，让很多企业都无法和它竞争。

    但是另一个角度，富士康建立的战略控制点还超出这些，比如说它有很强的交付能力，而且是大批量的交付能力，而且还能在保证质量的情况下的大批量的交付能力。所以富士康应该说是构建了一个相当健康的商业模式，这个商业模式构建了一个相当健康的战略控制点。可以说，这种战略点得以延续。

    2.再往上升一层级的战略控制点，就是功能、性能、品质的领先。典型的比如说我们的格力，一直都强调我们的格力造的空调技术比较领先。实质上来讲，我们用的中国品牌的空调，格力确实就会好一些。实际上功能、性能、品质领导也是一种战略控制点。

    3.再往上升一个层次就是技术领先一年。典型的例子比如说因特尔的ssd，或者叫做因特尔的工厂。每年它的制成都会领先现在三星和台积电，三年前可能领先一年半或者更久，到现在可能只领先6个月到9个月。但是因特尔在ssd，在它的工厂这一块一直都是持续领先的。

    做元器件行业的春天，可能有人听过。如果了解元器件的加工，这家公司每年做几百亿美金的生意，是非常巨无霸的一家公司。在材料领域、工艺领域和设备领域都有很强的积累，那明显它在技术上是很领先的。而且相对于其他的竞争对手，它的单价明显会比别人高很多，原因就是它的技术持续领先。

    4.再往上一个层级的战略控制点，是品牌。典型的当然就是像宝洁。再举个例子，宝洁的洗发水做了很多品牌，我个人就是一个头皮屑比较多的人，一直用海飞丝。但实际以我的理解，海飞丝和联合丽华提供的清扬本质应该是一样的，我相信它的成本几乎相同，海飞丝的价格会比清扬高10%-20%，这个部分其实就是品牌。而且对于我来讲，我不愿意再冒风险去尝试清扬，其实我有用过，但总觉得可能海飞丝会更好。这典型是一种品牌，在消费者领域，品牌是个很强的战略控制点。我相信大家都可以理解这一点。

    5.再往上升一个更好的战略控制点，那一定是客户关系。客户关系典型的行业，当然华为就是典型，华为和运营商之间的这种客户关系牢不可破，不仅给客户提供设备，还给客户提供整体解决方案，还给客户提供代维服务。

    听起来华为的客户关系可能很难理解，有一个更好可以理解的，比如说甲骨文，它很强的其实也是客户关系。可能有一个Oracle在采购甲骨文的数据库的时候会说，哎呀，你这个数据库非常贵！甲骨文会说我是最安全的。这个Oracle可能还会说，甲骨文，你提供的数据库规格很高，确实比较贵。

    甲骨文还说，我这个数据库还是最安全的。说白了，客户关系本质上来讲，是你的客户对你的忠诚和依赖的关系。因为这个Oracle在采购数据库时无法承担数据库产生的风险，这种企业采购行为，让他偏向于购买一个安全的、稳定的数据库系统。这样子，客户就对你有比较大的依赖，比较大的忠诚度。

    这就是典型的客户关系，就是你抓住了客户的痛点，客户很依赖你这一点。当然还有一种客户关系，就是你和客户是非常中长期的合作伙伴的关系，那你产品的规划，你未来往前的业绩，典型都需要这家客户。

    IBM和这些大型企业的关系也典型是这种，IBM给银行的客户提供了一系列的解决方案，而且银行未来演进三年的规划都需要和IBM去沟通，为它提供这些。所以客户关系应该是2B类企业一个非常非常重要的战略控制点。以我现在辅导的这么多客户来讲，意识到客户关系如此重要的很少。大家都知道客户关系重要，但大家理解的客户关系比较浅层次。

    其实严格意义上来讲，客户关系是一种非常深层次的战略控制点，它讲的是立体的组织型的客户关系。客户关系简单一点来讲，是客户和你接触的每一个触点，他的感受和体验是非常好的。其实这种客户关系已经蛮不错的。

    第一层次是浮浅的客户关系，把和客户接触的每个触点的点滴都做好，让客户对你的感受，觉得这家公司/供应商给我提供的服务是舒适的，是舒服的。第二层次的客户关系意味着客户需要你帮他挣钱，客户需要你帮他创造价值。

    最典型的一种是客户未来三年的规划，包括产品规划、战略规划，他需要和你沟通，需要你未来三年的产品规划、战略规划和他一起勾兑以后，才能够让他未来三年的产品规划和技术规划做得更好。华为和现在的移动运营商绝对已经是这样的状况。

    如果是华为已经服务的这些客户，他未来三年网络的演进基本提前三年就要和华为去沟通，提前三年知道你网络的核心竞争力。这种客户关系是非常深层次的客户关系。最高一层次的客户关系，是我的企业文化与我的客户诉求是匹配的。

    华为一直强调打造以客户为中心的企业文化，而所有企业文化中第一点都是以客户为中心，第二条叫做以奋斗者为本。其实这两条本质上都是以客户为中心，你只有把客户服务好了才叫奋斗者。

    这整个过程就有一种企业文化的方式，拉升了这种客户关系，让客户对你产生一种忠诚和信赖。我现在服务的只要是2B类的，特别是做大客户的企业，基本上来讲，我都会和他分析如何构建立体的客户关系，因为这种大客户只要把客户关系构建好，就可以销售出很多很多的产品，它的采购链上的全部产品，如果你构建好了客户关系，严格意义上来讲，你都可以逐步构建的。

    客户关系构建出来战略控制点，它的效率，或者说运营效率和管理效率是非常高的。但我相信，如果线上有客户经理，应该非常非常喜欢这个逻辑和观点。实际上，老外企业，包括惠普，包括IBM，这种做2B类的企业都是非常重视客户关系，不讲是排在第一，基本是排在前二的。

    6.再往上升一个层级，是绝对的市场份额。这种典型在互联网行业，现在的云计算行业是很典型的。比如说典型的有腾讯的QQ，支付宝和微信。这种状况是典型的赢家通吃，一旦你构建出来你的这个市场份额，就可以把成本打得很低，能够迅速把其他竞争对手消灭掉。

    还有一个典型的案例是亚马逊，当然我说的亚马逊不是它现在的B2C或者B2C，或者是它的物流业务，指的是它的云计算。亚马逊构建的RAAS服务现在在美国已经超过50%的市场份额，可以说在全球它已经都占了超过50%的市场份额，未来可以预估到它能占到70%的市场。

    现在可以看到亚马逊的总裁贝索托现在可能是全球第三富有的人，至少是前五名。但我预估两年内，他基本上会成为全球最富有的人。

    大家现在看亚马逊的财报，还没有正的盈利，但是未来可以看到亚马逊是一个非常非常赚钱的公司，就是因为它在RAS云计算的这个最基础设备的云计算里面，占领了这个统治性的地位。要不是因为中国有政府的原因，我相信也没有阿里什么事。当然，阿里现在在中国构建的云计算RAS也基本占据统治地位了。

    亚马逊未来绝对会独占市场份额，这是个非常好的战略控制点。其实我非常羡慕美国的企业，都能构建出让我看上去很心动的战略控制点。

    7.再往上升一个层次，那就是价值链的控制。最典型的就是原来的苹果和原来的微软。当然，微软其实是和因特尔构建了Wintel联盟，基本把价值链牢牢的控制在手里。

    因特尔也是个典型的价值链控制企业，举个例子是它的服务器产业链，服务器的一颗芯片卖到500-600美金。可以说，因特尔可以直接生产出一台服务器卖给所有的客户，但实际上因特尔只卖这个核心的服务器芯片，其他的部分让其他的合作伙伴来做。但整个服务器发布的节奏、性能、规格、功能，大部分都被因特尔控制在手上，是一种典型的价值链的控制。

    当然苹果也是，苹果基于IOS和它的APP Store，将整个产业链控制在自己手上，可以说构建了一个封闭的系统。我们非常羡慕老美的企业，其实最强的战略控制点就是制订游戏规则。

    我有在因特尔工作过两年，因特尔的年会全部都是回家召开。因特尔的企业文化，第一条就叫“赌大的”，非常贴合在拉斯维加斯的场景，简单一点讲就是它要赌大的，本质和实质上来讲，它做的是大生意，做的是要能统治地位的生意。其实因特尔在过去这一年中有两个非常重要的产品都失败了，第一个叫Tizen，说白了就是手机行业的一个操作系统。其实它比安卓出现得早，但不幸的是，它用封闭的方式去开发这个操作系统，被安卓彻底打败。

    另一个产品是希望在手机芯片领域构建一个封闭的基于X86的手机芯片，但是由于功耗的原因，由于产业链合作的原因，有无疾而终。但是从这里可以看到，老美的企业或者美国的企业在构建战略控制点时倾向于构建一个非常有统治力的战略控制点。

    8.当然这个再往上升，又不得不提最高级别的战略控制点，就是拥有标准或者拥有专利组合。

    这个最强的就必须要提到高通，高通在无线的3G、4G，即使到现在，绝大部分做手机的公司（除了中国部分公司以外）都需要每年向高通交高额的专利费。高通在4G空口协议部分占了非常强大的标准。但是这里也可以提一下老东家（华为）。老东家在无线的空口部分的标准也是蛮强大的，虽然比不上高通，但是在空口的专利组合上也是蛮不错的。大家前段时间可以看到新闻，说苹果已经每年需要向华为交上亿美金的专利费用。其实去年大家应该也看到一个新闻，就是（华为）告三星侵权，这本质上讲的就是手机和基站之间空口协议的三个基础协议，这是绕不过的。

    所以说目前这些强大的公司非常重视专利组合应用标准。现在2B类以技术研发为主的公司，我们最主要推荐两个战略控制点：

    一个典型的就是技术，或者叫专利组合，或者叫标准，这是比较类似的。最高级别的当然就是标准，或者很强的专利组合也算。

    另外一个非常好的就是客户关系，对于2B类的研发制造类的企业，客户关系是帮您打造从客户的需求最终到你的交付，一个非常顺畅的链条，包括它未来的规划，你能够适应它。

二、战略控制点案例分析

    这里分享完了战略控制点，其实大部分企业对这个词是相对陌生的。但我不得不说，对于绝大部分的老外企业，特别是欧美的这些相对排名前500强的企业，这个词是他们的核心。其实讲百年老店的逻辑，意思就是战略控制点。

    企业有一个很强的战略控制点，能让这个企业能够一直稳健可持续的发展。其实老外在构建一个生意的时候，第一步都会考虑这个因素，我不可替代或者不容易替代的竞争优势是什么？很多年轻人都会说老外很重视品牌。其实品牌只是老外构建的战略控制点其中的一个部分，专利、价值链/生态链的控制、绝对的市场份额这种更高大上的战略控制点也是老外非常擅长的。

    我非常希望能有更多的中国企业拥有这些高大上的战略控制点。但以我梳理的这些中国企业来讲，如果说有高大上的战略控制点的中国公司可能只能列出两个公司，一个就是阿里，一个就是腾讯。

    阿里讲的还不是它的B2C、天猫和淘宝这种传统的业务，一个典型就是它的支付宝，这个太厉害了，它把终端构建的生态链非常强大。另外一个是阿里云，它非常类似于亚马逊，可以说就是原封不动的抄袭了亚马逊，但是它在中国构建的这个市场份额已经足够大，而且成本足够低，非常的强大，是一个统治力的战略控制点。

    另外一家典型的企业是腾讯，这里讲的可能还不是QQ，我认为是微信。微信占据绝对的市场份额，而且我看不到可能有第二家微信产生。但很可惜的是，除了这两家以外，如果我再梳理其他的企业，很难说它是有统治力型的战略控制点。包括华为本身，华为现在构建的战略控制点只能说是专利组合+客户关系的复合战略控制点，但是这个战略控制点没有那么牢靠。

    基于这个，我们可以翻到下面的一页，来分享一下华为的无线业务是如何构建这个战略控制点的。其实华为的无线业务是1996年就开始做的，开发了两年之后，在1998年决策做无线3G，暂缓无线2G的开发。无线2G就是GSM。然后到2001年底开始拓展海外市场，说白了就是这几年我们就把产品开发出来了，然后去海外拓展。大概在2004年，然后到2007年，是无线的单期盈亏平衡。

    也就是说，1996-2007年之间，华为无线全部都是亏钱的，亏了11年。但是大家都知道2008年，这是经济危机的一年，在2008年这一年中，华为无线净利润把华为过去11年的亏损全部弥补了。到2012年，华为无线的IOT核心专利提案已经占了20%。到2015年，华为无线设备销售额是150亿美金，已经占到全球第一。

    更何况华为在上海还有一个代维中心，管理着全球75个国家、超过120张无线网络，这部分的销售额大概是90亿美金，这90亿美金里面有非常高的利润。我们再讲一下为什么华为无线业务有现在如此强大的引领能力。实际上未来5年之内，华为无线的销售额增长肯定是比较小的，但是华为无线未来5年的盈利绝对还是非常强的。

原因有两个：

    1）第一个核心的战略控制点就是专利组合。

    华为在无限上已经构建了非常强大的专利组合，这个基本上来讲是华为和爱立信双寡头的局面，未来如果出现5G，也是华为和无线继续往下玩。当然，我非常尊重爱立信这个竞争对手，其实爱立信在无线上也非常非常之优秀，但是因为内部一些管理的原因，它这些年有些颓势。

    2）不得不强调，华为和爱立信在无线领域的统治性地位另外一个战略控制点就是客户关系。

    华为业务从1998年开始做3G，我们心里就非常明白要构建客户关系这个战略控制点。我们原来是卖无线设备的，这是简单的一次性交易。

    大概到2002、2003年，我们开始给客户做解决方案。这个解决方案叫什么？叫“交钥匙”解决方式，我们叫“交钥匙工程”。说白了，我们给客户构建整个网络，包括它的基础建设，包括它的引水引电引光纤，包括它的整个网络的搭建，甚至包括它的选址，最终交付到客户手上是一张完整的可运营网络。

    从2002年、2003年之后，华为所有和客户的交易都是交钥匙工程。中国除外，因为中国的人力确实是比较便宜，中国移动和中国联通还是自己构建自己的网络。华为在构建交钥匙业务的时候，从原来只接触CPU和CTU这两个简单点，迅速扩展到CMO和他们交付的头，或者叫CSO。在整个运营商客户的决策体系中，从原来的两个点扩展到四个点或者五个点。

    后来华为又给客户提供代维，我刚才有强调过，华为现在在上海的运营中心产生90亿销售额，每年以固定的额度在往上增长，而且利润是非常之高的。这个简单讲起来就叫代维服务，也就是说，客户的无线网络已经全部包给华为来运营和管理了，客户只需要把他的带宽卖出去就完了，华为帮他建设，帮他优化，他当地的人也是归华为管理。

    这是一个非常强的战略控制点。也就是说，他们未来五年内，五至十年内根本就离不开华为。他需要再新建网络也必须依托华为，因为华为才知道他的整张网络是什么情况。当然，大家就会说，为什么当年运营商会那么傻，把这些网络开放出来，让华为和爱立信代维？

    其实在这个发展过程中，网络是一个非常重资产的工作，而且无线网络是是件非常复杂的，运营成本非常高的资产。华为和爱立信在运营这张网络上有非常好的协同效应，可以在全球管理100张，甚至200张网络。所以基于这个网络，当时运营商就把这些业务划给爱立信和华为，在划过来之后，基本就构建了战略控制点。

    这种不是说只存在于我们的通讯设备领域，可以说类似的相关设备领域，比如说电力设备领域，比如说医疗设备，未来都有可能用这种商业模式去构建战略控制点。

    以上大概是战略控制点的内容。

三、华为为什么总是能抓住战略机会点？

    刚才讲的战略控制点还不是华为最强的，但是华为在构建所有业务的时候，都强调必须要构建战略控制点。华为最强的部分，我认为是从老外那里学习到的以客户为中心的运营管理体系之后，比老外做得更强大的就是抓住战略机会点。当然，这和华为整个体系超强的执行力有关系。

    华为为什么有非常强大的能力能抓住战略机会点？

    这里可以分享一下的就是华为手机。手机业务在2012年余承东上台之后才启动真正做华为自有品牌手机的智能终端，到2015年已经大成，到2016年规模已经非常之巨大。

    但是我不得不说，其实华为终端从2009年到2010年、2011年、2012年，每年都在探讨是否要做自有品牌的终端。这个决策一直到2011年的战略规划的时候才得以确定要做，2012年余总才上台接这个子公司。

    我们强调战略管理、战略落地，第一点是什么？就一定是一片市场，这片市场是持续存在的。比如说智能终端就是一个典型的持续存在市场。比如说未来海斯要做的集成电路或者芯片市场，不能说永远存在，未来5-10年绝对是大颗粒的机会点，那就必须说是新能源汽车。新能源汽车相关的汽车电子和无人驾驶都是超大颗粒度的一片市场。基于这一片市场的存在，我们怎么抓住这一片市场的战略机会点？

   第一个是共识。

    这可能是中国非常多的机会最终抓不住战略机会点的一个很大的问题。简单一点来讲，共识是一个企业核心管理层，核心的人，要在战略管理或者战略规划上要达成一致。先讲哪些人需要达成一致：

（1）最典型的两种共识就是核心管理团队的共识，就是最高层管理的共识；

（2）第二种共识也非常关键，就是高层和中层之间就未来的战略规划达成共识。

战略规划要基于哪些东西达成共识？

    比如说战略方向要达成共识；再向下来是我的战略里程碑，我确定要做汽车领域的平面变压器，这个要达成共识；再下来就是战略里程碑里面，我确定要做汽车电子领域平面变压器哪几个核心客户；比如说博士是我们的核心客户，这要达成共识；然后再后面要执行的策略和行动计划全部都要达成共识。这个共识的过程看起来耗费很多的时间，但这已经成为华为最核心的工作。

    这个共识做得越深入，未来战略的执行落地就越高效。所以共识可以说是战略落地的最最核心的枝干，我深知认为就是根本。共识这件事情对于老外企业没那么复杂，但对于中国的企业是根本，没有共识，大部分的战略规划最终都难以落地。除了共识，战略规划还是很能得以落地。除了共识以外，必须的就是一套管理体系。

    中国的管理体系更多是职能化的管理体系，落在职能组织部门的权力过大，非常影响业务流。以客户为中心的流程和管理体系是以业务流为核心，以战略管理为核心。可能至少从华为，还有另外一个必须要提的就是三星，从华为和三星实践的结果来看，这是非常核心的，流程化的管理体系是能抓住战略控制点的核心逻辑。

    除了管理体系和共识以外，另一个不得不提的是一支队伍，或者叫组织能力。 很多战略规划制订出来以后，都对组织有很大的冲击。典型的是，如果我原来的就是卖产品，我要扩展成卖解决方案。

    比如说我原来只卖机器，未来要卖动力总成，我需要和各个厂商做非常复杂的调试、合作，要把整个总成系统卖给品牌车厂。这个变化对于这家变速器公司团队能力大不一样。原来我只要把产品做好，让产品的规格、性能、功能符合汽车厂商的要求就可以，但是如果要做汽车总成解决方案，需要和品牌车厂做大量的沟通和交互，了解他们的需求，基于他们汽车产品的规划要做大量的工作，对组织能力的冲击是非常大的。

    往往战略规划不能落地，组织能力是核心的一个制约。当然，我们说的一片市场到共识，再到管理体系，再到一支队伍，最终的目的是为了构建战略控制点。

    所以如果让我返回头看华为的业务，只能说是华为无线业务现在已经构建了战略控制点，华为终端目前在持续的构建华为终端战略控制点。余承东也一直强调，华为要么就成为全球前三的非常强大的手机供应商，要么就可能在这个过程中死掉。华为现在已经排到前三，但还不稳固。未来的2-3年内，华为终端会持续构建以品牌和技术专利组合、双轮驱动的战略控制点。大家会看到，它会一直在这两个方面持续的投入。