在周一的文章中我们讲了什么是组织，以及组织设计要遵循什么原则，本期文章我们重点讲述组织设计的基本程序。

一、组织设计的基本程序

    第一要素，劳动分工，这是组织涉及程序的根本。管理者需要梳理哪些工作是需要完成的重点工作，哪些工作是优化工作的工作，哪些工作是其他工作。劳动分工主要在于把组织的目标分解到个人，确定每个人所能完成的工作。这时要注意的是管理者需要在劳动分工的时候着重关注如何分工、分工到什么程度、工作量的大小。当然，如果由于分工的不合理使得员工产生厌倦、疲劳、压力、低生产效率、劣质品、旷工、高离职率等现象，管理者则应重新考虑分工的问题。

    第二要素，部门化，主要任务是将分工到个人的工作有机的组织在一起，使得各项工作互相补充，产生更强的组织协同效果。对于不同的企业，为了提高工作效率，根据管理的不同需要，管理者在劳动分工的基础上会将相同或者相似的工作有机的组织在一起，形成一个专业化的部门。专业化的部门比较常见的有以下几种：

    功能部门化：这就是比较传统的根据部门职能作为依据进行划分，比如说对于企业来讲主要包含业务以及销售、人事、财务等职能部门。这样的部门划分较为单一，但部门内部的工作职责都很相似。所谓直线职能制主要就是按照部门职能划分的部门。过程部门化：按照生产工艺或者某一生产线产品确定每一阶段的，按阶段来设置部门和机构，要求每个部门只负责整个过程中某一阶段的工作。打个比方，制造型企业中出现的各种车间：钣金车间、精工车间都是按照产品工序所做的部门化。产品部门化：指按照不同的产品组成事业部门，可能针对某一个产品的事业部及含有业务人员，也含有相关产品的研发人员和职能人员。从而形成事业部制。

    根据不同的部门划分方式，会产生不同的组织结构，传统的组织架构经过企业不同阶段战略重点的发展有以下几种：

    直线参谋制：直线制的优化形式，直线制是以职能划分部门，这种划分方式优势十分明显，就是相同工作的成员组合成一个部门，彼此间交流工作比较容易，决策迅速，集权性高。但是部门与部门之间的交流沟通壁垒较高，权力集中在上层，缺乏灵活性。事业部制：事业部制往往是以产品、区域或是客户等划分的部门，这种部门内包含有关该产品（区域或客户）的一切相关人员，这种划分方式权力相对下放，每个事业部根据不同的产品（区域或客户）有一定的自主性，沟通和反应也相对敏捷。矩阵制：这三种部门划分方式经过发展之后，可能形成矩阵似的组织架构形式，这种组织形式结合了上述两种形式的优势，不仅反应迅速，还可以从两个维度加以管理，积极的对市场的变化作出反应。网络制组织结构：网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。作为一种较小的新型的组织结构，它使管理对于新的技术、市场与竞争有更强的适应性和灵活性。二、管理幅度

    管理幅度是一个领导者所能直接而有效地管理和指挥其下属工作人员的数量，说白了，就是管理者的管理能力再强，其管理的人数也要保持在一定范围之内，通常是5-7名，如果超过这个范围，单独靠一个人可能就会比较吃力了，就需要在中间加上一个层级。层级变多之后，就形成了组织的纵向结构（金字塔型），这样的组织结构容易出现官僚主义，虽然可以管理更多的人，但却使得决策效率下降，无法了解到业务一线的真实情况。根据企业对于管理幅度的需求，可以设计出加大和缩小管理幅度的组织结构。

    如果加大管理幅度，很多企业选择扁平化的组织结构，这就需要企业依靠规章制度，将员工平时在工作中出现的问题或者经验写在制度之中，新来的成员也能快速融入，管理者也就减少了管理成本。扁平化的组织结构更利于上下游沟通，保证了组织的灵活性。当然，其缺点和不足也同样存在，一是不便进行有效监督和控制，加重了交叉联络的负担，二是容易突出下属的特权和部门的利益。

    如果缩小管理幅度，就会增加层级，这样就形成了垂直型组织结构。垂直式的组织结构中由于权力掌握在最高层手中，所以具有高度的权威性和统一性，决策和行动都比较迅速。但是缺点也显而易见，高层无法熟知一线的问题，缺乏灵活性与适应性，且管理费用也较高。

    在明确了组织结构的划分与管理幅度之后，管理者必须识别哪些任务可以授权，对于管理者来说，他们必须清楚下属对时间的分配，进而确定哪些职能和责任可以授权他人来完成，由谁来完成能够产生更好的效果，然后授予下属完成任务所必需的权力和资源。这一点要注意的是授权对象一定要组织的大部分成员充分认可，避免管理者根据远近亲疏自己判断陷入误区。就拿谷歌来说，如果一个团队需要一个领导者，那么这个领导者需要团队内所有人的认可，因为如果有人无法认可其领导者，那么会影响到整个团队的工作效率。最后，在明确下属责任的基础上对授权进行监督和控制。当然管理幅度在下属积极性较高的基础上确实也是能够加大的，所以这一点需要的是管理者是否能够注意到人性、下属情绪变化以及如何提高主观的积极性，这样也能够一定程度的增加管理幅度。

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