关于绩效管理的争议，可谓公说公有理，婆说婆有理。有人高呼绩效主义万岁，也有人认为谈绩效主义是历史的倒退。互联网企业的蓬勃发展，使大家的关注点转移到“生态”“连接”“颠覆”等领域，某些互联网企业更是高喊“去中心化”“去KPI（关键绩效指标）”。而HR们也因为绩效管理实施效果不理想，开始批判KPI。但为了迎合企业需求，又推出“OKR”。

    谈绩效管理破局，我想我们必须先确立一个观点：企业绩效管理是必需的。个人认为，鼓吹绩效无用论者都是绩效的失败者，用绩效无用论来掩盖自己的失败，推卸责任。企业存在的唯一理由就是赢利，只有赢利才有能力回报股东、回报员工、回报社会并承担社会责任。

赢利是什么？赢利靠什么？

    2016还在高喊“开心就好、坚持去KPI”的“雷布斯”同学，为什么在2017年定了小目标“收入力争千亿”？难道是因为隔壁老王说要先定个小目标？“收入力争千亿”又是什么？你能说这个不是绩效目标吗？就算是互联网企业与传统制造业有所不同，但无论是中国的“BAT”，还是国际优秀企业如Facebook 、亚马逊，哪个企业没有绩效管理？它们不但有绩效管理，而且是强绩效管理。

    无论你爱或者不爱，绩效就在那里，不离不弃。只要企业存在，绩效就必定存在。我们经历了N多的绩效失败后，是否有痛定思痛，思考如何破局？

正确的做法是什么？

我们一起来看看某企业的绩效管理案例

    分公司根据集团战略目标按照绩效目标分解方法，给某区域经理的绩效是年度销售额增长25%。结合当地市场竞争形势、经销商动态，区域经理最初认为这一目标不可实现，并直接向分公司总经理抱怨目标定得太高。之后，销售经理做了以下工作：

（1）实现目标的方法

    与区域经理共同分析该区域所有经销商（含竞争对手）的分布情况与销售业绩，用真实的数据说明未来的销售工作重点和突破口在哪里（实现25%增长的可行性），为区域经理指明工作方向——绑定终端客户，帮助经销商成功。

（2）实现目标的工具

    根据该区域的销售形势和客户特点，建议区域经理采用会议营销的方式来稳定老客户和拓展新客户。

（3）实现目标的手段

    开发新经销商，在保护老经销商基本利益的前提下，让新、老经销商形成良性竞争，从竞争对手处抢终端客户，最终通过区域性垄断来提升品牌的影响力，使更多终端用户转化为客户。

（4）材料准备

    让销售部为该区域经理编制了会议营销材料，包括公司产品介绍、样板工程展示、产品使用效果统计等。与区域经理一起拜访公司忠诚客户，说服客户在会议营销时现身说法。

（5）明确步骤

    确定会议邀请对象（目标客户），设计会议营销议程、引导现场签单的政策与话术等。区域经理每周汇报会议营销的开展效果，并对每场会议都列出了重点跟进客户清单与跟进计划。

（6）圈定重点

    根据会议营销计划，选择性地现场参与会议，提供指导与支持。根据需要，对某些有代表性的客户、经销商，配合区域经理共同公关。

区域经理的变化与最终成果：

  （1）从最初对绩效目标的强烈抵触，到会议营销开展一个月后，成为该营销工具的积极拥护者（最多的一个月开了50多场会议，平均一天两场）。

   （2）主动培养样板客户，定期记录产品使用效果数据，而这些数据又成为后续会议营销最有说服力的材料。

   （3）为保证客户的效益，该经理对终端客户的服务更为积极主动。改变了过往销售额完全依赖经销商的传统（经销商负责销售，销售经理负责与经销商喝酒打牌洗脚，向公司要政策）。既在终端客户层面给公司树立了良好的口碑，又帮助经销商获得了更多的终端用户订单，实现“双赢”。

  （4）最终该区域年度销售额增长为85%，成为公司区域销售增长率冠军。

    在整个绩效形成过程中，该案例完全遵循了“绩效计划——绩效沟通——绩效辅导——绩效跟踪”这一流程，最后的绩效评估与绩效激励完全是自然而然的事情。通过这一案例，我们可以看到销售经理与区域经理的所有工作都是按照绩效管理循环完成，并没有其他特别的方法或工具。那么，成功的原因何在？

一、正确的绩效管理观

    什么是正确的绩效管理观？其目的是提升组织业绩，实现这一目标的过程是提高个人能力和个人绩效。遵循的路径是：价值创造——价值评价——价值分配。

    绝大多数绩效失败的企业往往只关注了价值评价和价值分配，最核心的价值创造环节反而被忽略。企业管理者总是希望通过“胡萝卜+大棒”的方法来调动员工积极性和主动性，但胡萝卜从哪来？

    如果只有一百块钱，无论采用什么样的激励方式，你只能在这一百块钱里做文章。这种朝三暮四的游戏，短时间可能会起到一定作用，但终究会被员工识破。此时，员工感受到的只有大棒，没有胡萝卜，绩效失败不可避免。这就是越来越多的员工反感绩效的根本原因。

    因此，绩效成功的前提是关注如何创造更大价值，使企业有更多的胡萝卜来分给员工。缺失价值创造，MBO（目标管理绩效考核法）、KPI、BSC（平衡计分卡）、OKR（目标与关键成果法）等，所有皆浮云。

二、关注如何“将饼做大”

    定目标是绩效管理的第一步，我们将之可以视为将“饼”做大的一种愿景。关于如何科学地制定目标，相关理论和方法汗牛充栋，在此不多做评述。个人认为，在目标制定后，如何实现目标才是绩效管理的核心所在。

    根据以上案例来说，常见的绩效管理方式可能是销售经理对公司总目标进行分解，落实到各个区域/销售经理，同时制定目标实现进度（每月完成多少销售任务）。然后定期统计销售人员的任务完成情况，形成考核数据。这样的绩效管理，成功的可能性微乎其微，换而言之，可称之为靠天吃饭。

    这种绩效管理模式，不但起不到激励作用，往往还会形成负面效应。当基层销售人员认为无法达成绩效目标时，可能会放弃努力，最后业绩不但没有增长，甚至出现下滑。

    有效的方法是：管理者不仅要科学合理地分配目标，还要切实为下属如何实现目标提供足够的支持，帮助下属分析实现目标的方向和方法，提供实现目标的工具、资源和政策。

三、重视绩效过程的监控与辅导

    绩效形成过程的失控也是绩效失败的重要原因之一。目标确定后，由于各种各样的原因及不可控因素，绩效可能偏向或滞后。此时，就需要管理者能及时发现，做出纠偏或调整行动计划的决策。案例中销售经理的第5项、6项工作即是对区域经理绩效过程的有效监控和辅导。

    失败的绩效管理，管理者往往对过程缺乏关注，在考核时才发现问题。而此时绩效已成为定局，唯一可做的是检讨失败原因。但现实中，更为可怕的是并不检讨失败原因，而是追究失败责任，失败责任又通常会归于被考核人。

    由此形成“恶性循环”后，大家开始反感绩效考核，但又不得不执行。最后，绩效成为“鸡肋”，不但没有帮助企业起到应有的作用，反而因为投入大量成本去进行绩效指标设计分解、绩效数据统计等工作而成为企业的负担。

四、绩效管理是直线经理的责任，不是HR职责

   绩效管理是一项系统工程，不能单纯地认为它只是HR工具。在实践中，大多数企业都把绩效管理当成HR部门的工作。大致工作分解是：HR部门负责目标分解，签署目标责任书，各部门定期提报考核数据，HR汇总统计，公布考核结果，计算绩效工资。

    表面上，HR将企业经营目标层层分解至每一个岗位，理论上形成了所谓的“组织绩效与员工个人绩效一致”并通过考核，将考核结果个人收益挂钩，以此来调动员工的积极性和主动性，保障组织目标的实现。

    而通过本文案例的成功，我们可以看到销售经理在整个过程中的工作内容。销售经理在整个“绩效计划——绩效沟通——绩效辅导——绩效跟踪”流程中的付出是成功的基础。

    绩效失败案例中，很多直线经理并没有清楚地认识到绩效工作中自己的职责和定位，误以为绩效管理就只是人力资源部的事情，自己就是配合人力资源部完成他们的工作而已。

    也正是由于直线经理的这种不理解、不配合，导致很多企业实施绩效管理时，直线经理抱怨没有时间去做绩效沟通和绩效辅导，甚至认为绩效考核浪费了他们大量的时间和精力。最后，对于绩效结果应用的狭隘化也是误导群众、导致失败的原因之一。

    绩效结果应用最广的是作为绩效工资或奖金的发放依据，这种单一的应用方式必然产生两种结果：

   （1）大家只重视个体（个人或部门）短期利益而怱视企业长期利益。比如销售人员牺牲或透支市场来换取短期业绩增长。

   （2）绩效考核一定有扣分项，为了保护自己的绩效分，大家的态度会演变为“多一事不如少一事”，因为多做多错，一错就要扣分。

    因此，企业在实施绩效管理时，对于绩效结果的应用需要更科学、严谨地思考，结合部分成功企业的经验，笔者建议如下：

   （1）检讨运作流程的效率和效益，寻找BPR（业务流程重组）/BPI（流程改进）的切入点。

   （2）通过对绩效短板的分析，寻找公司在专业技术、专业能力等方面的成长需求。

   （3）与员工的能力成长和职业发展等长期利益关联，使员工在关注当前业绩的同时重视长期目标。

   （4）与员工绩效工资和奖金关联时，总奖金包以团队整体绩效结果（横向关联）来确定，个人奖金包以过程绩效来衡量。目的是更好地促进职位与职位间、部门与部门间的协同，防止因个体利益而损害集体利益。

   （5）一定要有优胜劣汰的机制。绩效考核结果与任职资格、职位/薪酬调整等联动，实现职位可上可下、薪酬可升可降的机制。

    关于绩效管理这个话题的争议可能仍然会长期存在，关于绩效管理工具也会有诸多探讨。但我认为，无论是KPI、BSC、MBO还是OKR，或者其他方法，它们都仅仅是工具。