|
在管理者的职业生涯中，危机难以避免。危机可毁灭、也可成就事业。危机可能具破坏力、改变生活、带来变革。危机可以破坏关系和工作文化——又或者起巩固作用，使它们更加强大。
不论危机性质是个人，是与企业挑战有关，不论原因是外部因素还是内部事项，危机都可能深刻影响到参与其中的人及他们在工作场所中的表现。危机可导致严重的个人和企业没落，但如果处理得宜，也可建立起韧性。
英国皇家特许管理协会（Chartered Management Institute）的《管理2020》报告，将韧性确定为成功管理者和领导者的十大特征之一。工作的世界需要拥有韧性的管理者——他们能够公开谈论错误和危机，而且这样做还有助于他们更好更快地卷土重来。
韧性是恢复的本质。韧性（Resilience）与强健性（Robustness）不同：如果管理者一旦被击垮后就不能重新胜任，那么未被压力击垮无助于管理者韧性的培养。乐观的心态可以构成韧性的一部分，但韧性的核心是形成协调两种对立情绪的思维，这些情绪可能是恐惧与希望、怀疑与确定等等。有了这样的思维，就能够应对任何情况。
发现韧性领导力的六种策略
大多数克服逆境的管理者都认为自己从经历中吸取了教训。84%的受访管理者表示，作为管理者，他们在未来应对类似的危机时会准备得更充分；85%表示，他们个人有了更充分的准备。
那么，从他们的经历中——以及从我们“卷土重来”系列演讲者分享的改变生活的危机中，可以学到什么？我们现在来看看哪些洞见可以帮助管理者更快更好地卷土重来。
1.去除失败的污名，建立韧性的公司文化。承认失败——甚至承认与逆境抗争，往往是工作场所中的禁忌。在打造避免此类禁忌的文化时，领导者的作用至关重要。管理者显然遇到各种重大挑战：78%的受访管理者表示造成危机的一个因素是缺乏高级管理层的支持，72%直指高级管理层的错误；68%明确表示，造成他们所经历的危机的一个因素是文化；当危机涉及个人声誉、不公平待遇或企业声誉时，该比例甚至更高。
“别人贪婪我恐惧”：做有韧性的领导者
经历过危机的大多数管理者都懂得透明和开放的重要性：85%的受访管理者表示现在正积极打造和维系良好的工作场所文化，83%已经改善了沟通的方式，81%公开讨论了他们吸取的教训。
1995年，由于缺乏这样的文化，引发了使巴林银行在越滚越大的危机雪球中倒闭的关键事件。因为在开始时选择掩盖初级同事导致的亏损，而不是告知高级经理，尼克•李森（Nick Leeson）最终通过欺诈性交易累积了价值数亿英镑的亏损。“他不是一个很随和的人。他令人讨厌。他对本地员工不友好，常常在其他人面前贬损他们。”
掩饰最初的问题——并违反向伦敦办事处报告相关事情的指示，导致情况恶化。“情况变得更糟，而且亏损愈大，我就愈发陷入到共谋掩饰的漩涡中。”一种旨在防止不法行为的方法变成了一种谴责文化，即一意孤行地鼓励逃避、操纵，并通过弱流程实现了导致灾难级的不法行为。
2.培养风险容忍度。在限制危机的数量和严重程度方面，风险管理显然最为重要，但它本身也是指引危机方向的关键组成部分。逆境之后，对风险的态度往往会发生变化，会从仅限于偏好或厌恶风险的简单化观点转向对风险更深刻的理解。这使个人养成风险容忍意识以及发展出应对风险的个人工具、企业文化和流程。
缓解风险的决策依赖于意识到并管理多种偏见，其中多元化和清晰的问责路线是关键的驱动因素。
我们的调查结果反映了这些在危机后不断变化的风险感知。77%的受访管理者表示，危机使他们更积极地处理工作场所中的个人风险；61%表示，他们更积极地管理组织风险；近一半人（45%）表示，他们现在拥有更高的风险容忍度。
3.接受、重新评估，并向前看。摆脱危机的一大关键始终关乎个人，而韧性意味着能够克服长期和每天伴随而来的负面情绪。
继续前进需要勇气和积极的态度以及三大主张：
·接受：接受相应的责任和现实，即使当时情况可能看起来极其可怕
·重新评估：回顾事实，推导出可以从中获得更大韧性的教训
·向前看：不要沉湎于过去
在“接受”方面，几乎所有的受访管理者（比例占80%-100%）都认为，作为管理者，在应对危机时，接受、承担责任、面对现实、接受批评和控制自我都很重要。
在“重新评估”上，经历一场危机，通常会促使管理者重新评估自己的价值观。52%的受访管理者表示，危机使他们更清楚自己的优先事项；64%感觉到，危机推动他们迎接挑战。
在“向前看”方面，利用一段时间进行反思，或者休息一下，是常见的应对机制。向前看、不纠结于失败率的能力所产生的实施挑战与所起到的帮助作用在程度上是一样的。86%的受访管理者感觉到危机的影响力延续了不止几个月，40%认为危机的影响力延续了一年甚至更长时间。
|
