要管好人，无非三点：

    第一，把所做的事情细化。

    第二，把员工的感受和他做的事情一件一件地绑起来。事情做得好，我表扬他，奖励他;事情做得不好，我批评他，处罚他。前提是要把事情细化。你不能说，你把我的工厂搞好了，如果我一年赚2000万，我拿20万给你。你跟员工这样讲话一点用都没有。因为这2000万不是一个员工能帮你做到的，是无数的员工和无数的动作做到的，你要把无数的员工和无数的动作分开来算，比如2000万中这个员工帮我挣2万，那个员工帮我挣10万。挣2万的他能得多少，挣10万的他能得多少，要细分、细化。

    PMC(生产计划)是做什么的?如果大家认为PMC只是为了快速出货，那就错了，如果你的PMC不能够改变人，PMC做起来也不能让你出货快。什么日计划，什么备料制，什么订单评审，什么交期分解，什么滚动排查，即使什么都有，准交率照样不能提高。因为人没有改变。

    PMC是把事情搞细，再搞细。只有PMC才能把整个生产运作不断细化，细化到每一天，每个人，每件事。所以PMC要形成日计划。日计划要细到机台，要细到个人。那么是不是细化就够了呢?细化之后还要跟人绑起来，跟人的感受绑起来，否则细化还是没有用。

    怎么绑起来?通过考核把人的感受和每天的业绩捆绑，和每件事的好坏捆绑。这才是要害。

    如果不把事情细化，就只能把所有人的感受和所有人的事情笼统地捆绑在一起，这样是没有用的。有些老板、高管动不动开会骂人，他又不敢点名骂，他怕一骂就骂错，但是他又很恼火，货出不来，钱挣不到，他能不骂人吗?但法不责众，你把所有的人都骂了，除了树敌，除了大家都消极，一点用都没有。

    所以批评人的时候注意一定要有针对性。张三就是张三，李四就是李四，哪件事没有做好，你要清清楚楚，让他在众目睽睽之下受到批评，下次你哪怕不罚他一分钱，他都不敢不做好。因为他受不住大家的眼光，受不住大家的压力。要懂得用群众的力量，舆论的力量。有的人再怎么牛，你一请他到台上来，他就老实了，他一面对大家就没辙。要懂得让那个做得不好的人成为大家的对立面，把他一个人做得不好的事拎出来看，他就必须改。也只有把每个人做的事单独拎出来看，我们才能够去表扬或批评。

    第三，不要到最后他做得不好才去处理他，不要总是让他起心动念。他都准备走了，你才来下手已经来不及了。你就要在他还没有决定该不该走的时候逮住他的事情和问题来批评。他这个时候还没有决定，还没有产生走的欲望，你批评他还来得及。当他破罐子破摔的时候，他连批评的权利都不给你，你就奈何不了他了。他没有把破罐子砸向你已经很给面子了。你千万不要让他成为破罐子。当那个罐子有一点破的时候，你就要下手了。

    怎么下手?检查。做的过程当中要频繁地检查，发现问题随时指出。