导读

    马云曾说他和孙正义有同一个观点：在“一流的idea、三流的实施”和“一流的实施、三流的idea”间，他们共同选择后者。这个实施（执行）就是运营。 运营一点儿都不高大上，但是关系到企业的生死存亡。

    今天，我们尝试解读一下最不起眼又最难定义的“运营管理”。

横着切一刀

    运营是干什么？我特别喜欢“横切一刀”的说法。多年前，我去拜访沃尔玛的首席运营官，问他 COO到底在干吗。他说：“我呢什么事都干，什么事都不干，你让我定义自己的职位是最难的。”他告诉我说，“做这件事就相当于在所有业务和职能的纵向面，横着切了一刀，当所有人从纵向看自己职能的时候，我横向切下来，我就看他们的互动、关联、协调和系统化是不是最优”。

    做过企业的人，对他说的这个状态会秒懂。在企业所有的动作里，每一个业务和职位，只对自己本位的结果负责，本能地追求本位结果的最大化、资源的最大化。谁都想要更多的人、更多的钱来把自己的目标做好，屁股决定脑袋，这是规则与人性，不是境界问题，不是人品问题，更不是能力问题，所谓“在其位谋其政”。

    但是，资源给到什么程度才是一个合适的配比？给你300人你可以完成30%的增长，这是真的吗？300人最好吗？150人可不可以？或是150人再做一些系统化的工作就可以完成30%的增长？

   CEO不能依靠职能系统老大作做这样的判断，只能靠CEO自己去做，或者很幸运，CEO有一个可以“横切一刀”的COO来帮他做。但，若是老大不重视，即使有这个神一样的COO，也会被废了武功，毫无建树。“老大关注的重点才是真正的重点。”

    做运营的人，不仅仅要了解什么是信息流、物流、资金流（砥砺会的运营派学霸称之为“三流”），还要特别透彻了解企业的业务，具备系统化思维，举一反三地用工具与数据解读诠释甚至预测运营状况。他们客观追求边际效应最大化，逼近高效投入产出的边界，而不是一味地配置豪华资源。

    CEO的脑子里要有一张图，在企业里所有纵向一条线追求最优的时候，让COO横向切一刀，追求系统最优，用最少的投入产出最好的结果。

 运营靠动作

    最近砥砺会同学走访了一家知名企业。这家企业曾经是行业老大，一度辉煌，但在近年被竞争对手超过，自身也历经了业绩的大起大落。若从战略讲，这家企业与竞争对手的差别大不到哪里去，都在同一个市场，同一个竞争环境，前者甚至占尽了先发优势和品牌利好，却在运营层面轻敌，栽了一个大大跟头。

    运营就是动作。同一个市场竞争，甚至同一家咨询公司做的战略，核心策略大同小异，不可能有横空出世的奇招妙法。所以，在战略上犯错误的可能性不大。这时候比的就是效率、执行力和快速调整的协同能力。这些事情都很稀松平常，组织的流程优化、员工的岗位职责界定、定期的数据分析与动作调整……

    运营的工作是如此平常而具体，而那些有“战略眼光”的创始人往往自认站得高、看得远，对眼皮子下的这些“俗务”没啥兴趣。但几年后你就会看到，为什么同一个市场，人家的人员比你少、利润比你高、增长比你快，甚至，调整一下也比你稳定？这就是小处见大的运营不断“润物细无声”的作用。

    运营与组织的人员、资源、土壤、文化都有关系，看似平凡，却是一个积沙成塔的过程。一个好的运营模式塑造起来之后，组织就可能变得高效，会在一个有机体中不断追求高效率，不能容忍低效的方式存在。有的组织状态涣散，务虚多务实少，不用问，这家企业运营效率一定不咋样，数据也不会太好看。

    运营效率低的，大多是好挣钱的行业——日子太好过了，不知道或者不相信所谓“细节决定成败”。而毛利率低盈利水平在盈亏线上挣扎的行业，要想生存，只有一条路，让运营的每一个动作达到最优。优衣库就是赢在运营上，没有大举营销，没有代言硬广，可偏偏是服装红海市场里的利润销售双第一。品牌定位吗？没有。产品很高端吗？不是。它就是用运营环节取胜的典型案例。

    你会发现，靠运营取胜的企业，你想赶超它非常困难。制造业里，富士康是个典型，也是在运营层面做到了极致。

动作要落地

    砥砺会每一次讨论运营，末了我总要问大家一句：“你觉得你回去可以做什么？”创始人讨论运营问题的产出，不是为了给一个答案，是要让自己有行动——要怎么样落地、哪几条是企业合适的接入角度、这个角度背后能做哪些事……未必每件事都能过做成功，但是如果不去做，就没有可能取得成功。

    苏州有个德胜洋楼，用一本好几百页的员工手册囊括了公司的所有行为，一个员工要在这个岗位做什么，翻开一页，全告诉你了，照着做就行，全部是可以落地的动作。这本员工守则据说重印了数版，说明它实用和受欢迎的程度。但还是那句话：别人的永远是别人的，自己的企业还是得自己扛。

    好的经营分析会也是运营的一个有效工具。砥砺会一位CEO介绍了他在企业里主持的经营分析会：每个季度一次，开上一整天的经营分析会，由独立的部门做报告，用财务的数据分析业务，维度很多，颗粒度细到你能在每一个小方格里发现真正的问题所在。所有高管的工作，都在每季度会上做一个彻底亮相，大家当场决策，这是软性文化与硬性指标的完美结合。

    回到企业核心的角度，一个企业如果运营有问题，会出现什么？走在无比正确的道路上，你却壮志未酬身先死。所以马云说，宁要三流战略一流执行，也不要一流战略三流执行。这个执行，就是运营落地。