2013年春季的一天，我到一家客户公司开营销管理例会（我是该公司聘请的常年营销顾问）。在第一天吃过午饭后，该公司的董事长（兼总经理）把我带到他的办公室，要我与他刚招聘来的一位运营总监见面聊聊，他对这位新来的总监非常看好。

    在前往办公室的路上，董事长兴致勃勃地向我介绍了这位新任运营总监：一位40岁左右的男性，曾在两家行业内顶级跨国公司工作了十几年，从工程师做到了项目总监，对行业内最高等级的运营管理体系非常熟悉……

    在与这位运营总监见面后，我旁敲侧击地询问他：将运用何种高招来解决公司当下项目管理中存在的一系列问题？看得出，他也很想在我面前显示一下自己的身手。于是，他打开随身带来的笔记本电脑，开始跟我滔滔不绝地介绍他已经准备好要在公司运营系统推行的管理方案。我一看二听三提问，便很快了解、知道、理解和明白，他即将推行的那套长达数十页的管理变革方案，只是他从原来的东家那里拷贝来的管理流程和工作标准。那些东西好不好呢？我认为肯定好、非常好、绝对好。但是，却并不适用于我的这家客户公司，完全复制过来，不仅需要等到猴年马月才有可能见成效，而且弄不好还会使现有的体系崩溃。

    因为，我的这家客户公司只是一家年销售额不到3亿元的民营企业，管理基础十分薄弱；一步到位地引进先进的运营体系，会面临两大致命性风险。一是，需要有大量的高能力素质的人才，才能保证先进的运营体系有效运行，而招聘大量的专业人才不仅成本极高，而且短期内不大可能招得到；二是，任何企业从落后的管理到先进的管理，都会有一个逐步转型的过程。即便转型比较顺利，也通常需要几年才能完成；如果转型不顺利的话，则旧的体系被破坏了，新的体系又没有建立起来，势必带来灾难性后果。最重要的是：该公司面临的当务之急是，如何通过有效的项目服务，来维持与老客户的关系，以便争取到更多的订单；如果不能争取到足够的订单，从而确保公司有钱赚（以便养活公司里的人才），那一切变革方案都将中途夭折。

    于是，在耐心地听他介绍了大约30分钟以后，我拿来一张白纸，在上面大大地写了两个词：“扎根现实”、“引领未来”（这两个词是他在向我介绍变革方案时，我在心里即兴想到的）。我随后解释说：我相信你的这些方案具有先进性、系统性和前瞻性，但当前你最需要的是扎根现实，即“解决现实工作中最紧迫的问题、满足企业对你的基本业绩要求”，否则你的方案并不能保证你在公司立足。他看样子是听懂了我的话，因为他频频点头称是。然而，我知道，他并不真心愿意听我的话，也可能听不懂我的话，或者他做不到我所说的“扎根现实”。随后，不到半年，这位运营总监便不幸被炒掉了。

    自从我在上述经历中偶得“扎根现实、引领未来”这两个词汇后，我便经常在不同的场合“大声”地讲：真正的中高级人才，必须同时具备两种能力：一是要有扎根现实的能力，二是要有引领未来的能力；缺少任何一条都不能算作是中高级人才；两种能力都缺乏的人，根本就不是什么人才。

    所谓“扎根现实的能力”，是指一位中高级人才，必须理解和尊重公司的发展阶段、面临的现实困难和问题，有能力并有意愿利用公司提供的有限条件，去满足公司对其所带团队的业绩要求；所谓“引领未来的能力”，是指一位中高级人才，必须要有意愿并有能力基于公司未来发展的客观需要，在职责范围内谋篇布局、建设团队、健全体系，以便自己的团队能够在未来创造出更佳的业绩。

    但必须强调指出，一位中高级人才，只有首先做到扎根现实，才有可能进而引领未来；不能扎根现实，却一心要引领未来者，通常是不可靠的。我的经验和观察显示，扎根现实的能力在多数情况下比引领未来的能力更为关键。因为，一位能够真正扎根现实的人才，往往可以逐步建立起引领未来的能力，而一位看起来具备引领未来能力的人才，极有可能只是“空想主义”或“冒险主义”者。

    现实中的许多老板，在使用现有的人才队伍时往往有“恨铁不成钢”之感叹。这多半是因为，他们认为自己现有的人才队伍引领未来的能力严重不足，即现有的人才不能解决现实中的问题，而把企业或某一专业工作引领到正确的发展方向、轨道或高度。因此之故，他们便顺理成章地对那些有良好工作背景的外部“高才”充满了殷切期待。因为，在这类企业老板的想象中，那些有良好工作背景的高才们，更有能力解决本企业所面临的现实问题，更有能力带领本企业走向美好的明天。然而我认为，这类企业老板在这个问题上应建立更多的理性思维：提升现有人才队伍“引领未来的能力”其实不难做到，警惕外来人才“扎根现实的能力”不足十分重要。