1、自己感觉知道客户想要什么。

　　对于初创企业来说排在第一位也是最致命的缺陷就是创始人一种错误而又执拗的信念，认为自己知道客户群是什么样的人，知道他们需要什么，知道怎样将产品推销给他们。任何一位冷静的旁观者都知道，在第一天，初创企业根本就没有客户，除非创始人是一位真正的业内专家，否则对于客户、问题以及商业模式这几个方面，他或她只能靠猜测。

　　在最开始，一家初创企业只是在猜测基础之上，采取与创业信念一致的举措。要想实现成功，创始人需要通过走出去、询问客户自己的假设是否正确，并且迅速改变那些错误的假设，尽快将这些猜测转化为事实，

　　2、“我知道该建立什么功能”这一缺陷。

　　这第二个缺陷性假设其实是由上一个缺陷假设导致而成。创始人认为自己了解他们的客户，认为自己知道客户需要什么功能。

　　这些创始人闭门造车，通过传统的产品开发方式来设计、构建出一款功能齐全的产品。但是，如果没有同客户进行直接、持续的联系，那他们根本就无从知晓这些功能对于客户来说是否有吸引力。

　　3、过度集中关注发布日期

　　通常来说，工程、销售和营销都集中在一个固定的发布日期。营销部门会挑选一次“事件”（贸易展、会议或者博客等）来顺势“发布”产品。高管们则根据这个日期，从产品推出之日往后反向推算安排日程。无论是管理者还是投资者都无法容忍会导致发布日推迟的“致命弯道”。

　　但其实，产品发布日期以及产品首次交付日期仅仅是开发团队认为产品首次发布准备工作“已经完成”的日期。这并不意味着初创企业在产品发布日就已经了解公司客户，或者是知道怎样向他们推销或者是**产品，但几乎所有的初创企业，无论是否准备好，各个部门的日程安排都将这一日期设置为“首批产品出货”的场合。更有甚者，有些初创企业的投资者也会依据这一日期来调整他们的财务期望值。

　　4、错误地强调执行，而不是测试、学习和迭代

　　成熟企业执行的商业模式是在客户、问题和必要的产品功能这些信息都了解的前提下，但对于初创企业来说，他们需要在不断测试并且证明每一个初始假设这样一种“探索”的情况下来执行商业模式。

　　初创企业应该从每一次测试中有所得，完善假设然后再次测试，所有这些都是在探索一种可重复、可扩展并且可盈利的商业模式。在实践过程中，初创企业首先是进行一系列的初步猜测验证，其中大部分猜测将会以验证的错误性而告终。因此，如果初创企业专注于执行，专注于基于最初、未经测试的假设而推出产品和服务将会成为导致初创企业走向终结的错误决策。

　　5、制定的业务计划没有给试验和错误留余地。

　　传统的商业计划和产品开发模式有一个很大的优势：它们为董事会和创始人提供了一条明确的道路，并且明确指出了董事会认为将会实现的里程碑成就。财务进展情况是通过像收益表、资产负债表和现金流等指标来进行追踪。问题在于，这些指标都不是非常有用，因为它们无法追踪你们企业唯一的目标（找到可重复和可扩展的业务模式）进展情况。

　　6、混淆了传统职位与初创公司的需求。

　　大多数初创公司的职位设置是照搬那些已经发展成熟的公司职位。但要知道，他们的借鉴对象执行的是已知的商业模式。他们的“销售”指的是这样一个团队：他们通过标准的展示、价格、条款和条件向他们已经非常了解的客户群来反复推销一款有一定知名度的产品。而初创企业，这些条件可能都不具备，事实上，这些都是他们正在探索、寻找的对象。

　　也就是说，初创企业的销售需要对客户需求进行探索，这就需要那些能够适应变化和无序的环境，能够从失败中吸取教训，并且能够在具有风险、不稳定、没有现成流程可循的环境中工作的人。

　　7、错误地关注执行销售和营销计划。

　　聘请到正确岗位的副总裁和高管级别人物，但是技能不搭配可能会为初创企业带来更多的麻烦，因为这种级别的销售和营销人员是为执行“计划”而来。这些公司高管和董事会成员已经习惯了用可衡量性指标来衡量进展，他们将会把重点放在这些执行活动上，因为这是他们知道怎样去做的事情（也是他们相信聘请他们来做的事情）。当然对于有着熟悉客户群和市场的成熟企业来说，这一关注点没什么问题。

　　甚至在现有市场的一些初创企业中，如果他们对客户和市场都有很好的了解，那这种侧重点可能也会有效。但是对于大多数初创企业来说，依据产品发布或者是收入计划来衡量进展其实并不合适，因为它就像是在真空状态下进行，缺乏真实的客户反馈，充满了可能错误的假设。

　　8、根据一种成功的设想过早地扩大公司规模。

　　业务计划、收入预测和产品介绍模式都在假设初创企业每一步都不出差错顺利进行的前提下，几乎没有为错误、学习、迭代和客户反馈留出空间。这样，即便是最有经验的管理人员也会被推动着按照计划去进行招聘，而无视当下的实际进展，这就会导致初创企业面临过早扩大规模这一灾难。

　　9、被危机管理牵制，导致出现死亡螺旋。

　　大多数初创企业的错误后果会在首批产品出货后开始出现，因为那时他们可能会发现销售量并没有达到“计划”数值。之后不久，销售副总裁可能会被免职，作为“解决方案”的一个措施。然后公司会聘请新的销售副总裁，这位副总裁很快得出结论，问题只是在于公司不了解客户或者不知道怎样推销产品。由于新聘请的销售副总裁是来“修补”销售团队的，那对于这样一位认为公司之前所推行的销售策略是错误（毕竟，之前的副总裁是因为这个被解雇了，对吧？）的销售经理，营销部门必须做出相应的回应。

　　而其实真正的问题在于：没有任何商业计划可以在首次与客户交手之后幸存下来。商业计划中的内容只是一系列未经测试的假设，当真正的结果出现时，聪明的初创企业会根据结果来转换或改变他们的商业模式。这不是一场危机，而是通往成功之路必经的一程。