刘强东说：“如果一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。”根据中国餐饮行业协会的调查数据，中国餐饮企业人才结构大专以上比例不超过3%，人才流动性在所有行业里排在前3名。

　　餐饮业人员的高流失率一向是老板头疼的大事，或许初期组建团队时你觉得已经是优中选优，但殊不知，更重要的还在后头。

　　做好培训是塑造团队，培养好战友的第一步。对于培训的目的，海底捞联合创始人施永宏是这么说的：培训有两个好处，一是优化员工的沟通能力，二是让上级发现最有潜力成为管理者的人。作为人力资源管理的重要一环，要想做好培训得注意这几个关键点。

　　找好带头人

　　电视剧《亮剑》里李云龙有句话说得非常到位，一支部队的首任首长的气质将决定该部队的气质。餐厅经理是服务团队的领导者，只有经理具备优良的服务技能和服务理念才能培训出优秀的员工。因此，如果经理本身就是个半吊子水平，那员工基本上也不会有什么好的服务意识。

　　经理不只是告诉别人怎么干的家伙，同是也要激发队伍，产生一定抱负，并朝目标勇往直前。他必须具备“言传身教“的本领，因此，在前期筹备的时候你必须要亲自花时间去寻找一位优秀的餐饮经理。

　　合适的方法论

　　1.营造良好的学习氛围

　　培训之初应当为员工营造一个极佳的学习氛围，从地点、课程、评价体系各方面着手，让你的员工不自觉地身处学习的状态之中。

　　为组织员工学习，喜家德创办了水饺大学，西贝开设了“品味”早读，王品独创了终身学习教育训练体制和学分制的“王品大学”......这些做法都是将学习融入企业文化当中，我们都曾听过“孟母三迁”的故事，可见环境对一个人的重要性。

　　2.制定合理的培训科目

　　培训科目直接决定员工将接收到什么讯息，是有用的还是无用。很多老板以为培训就是将管理制度、仪容仪表要求读给员工听，让他们记一记、抄一抄这样就行了，但事实并非如此。

　　餐饮服务主要包含三大方面的科目，即服务流程、服务意识、顾客抱怨处理，这些都是需要一定的课时来培训的。

　　除了介绍公司的管理制度、服务流程以及如何处理客户的投诉以外，还应该设置关于员工就职前景、安全教育等课程。这里不得不提到外婆家，它每年都跟大众点评合作，将用户的点评编撰为合集作为内部员工培训的教材，用户体验也成为了他们培训中的一项重要科目，并且有具体的案例，针对性强。

　　3.发掘专业型人才

　　当今，专业型人才比通用型人才更符合市场需求。到了后期培训，就应当把“人才”往“专才”上培养。

　　贾国龙说：“各职能部门的负责人应当是各自领域的专家，是老板的老师”。引入外来人才是贾国龙极为重视的手段，西贝经常聘请有关专家学者讲授市场经济理论和最新的企业管理知识，使管理人员把握市场动态，以市场为导向调整经营管理思路和决策。

　　喜家德也是一样，它在内部搭建了一个I型专家平台，即在整个产业链的每一部分都能找到细分领域中的专家。一方面解决了现在所遇到的品类门槛问题，能真正培养只专一项技能的人才，同时又能将权利下放到各个平台、区域，将企业扁平化，拆分成小单位便于管理。

　　4.培养员工的创造力与活力

　　海底捞在培养员工的创造力方面有着独到的经验，在其“**服务”中有很多都是一线员工自己想出来的方法，比如给长发女性顾客递皮筋、为单身客人安排玩偶“陪吃”等等，一旦被采纳，不仅有奖金，更重要的是员工还能获得一份认同感和荣誉感，也能鼓励其他人勇于提出自己的想法。

　　对此，张勇表示：“创意对一个企业来说是最严峻的挑战，有些老板特别聪明，想象力特别丰富，我们称之为天才，但是要想让一个团队充满创造力，就只能靠机制。机制如何设计尤为重要，我相信创新源于两个东西：一个是务实的态度，一个是来源于基层。”

　　5.以老带新，启动淘汰机制

　　在餐厅培训的前、中、后期都离不开激烈的竞争和淘汰机制，只有少数企业能做到“能者上，平者让，庸者下”。真正精明的老板懂得将合适的人请上车，不合适的人请下车。

　　麦当劳的新员工都是一入职就走向工作岗位，每名新员工由一名老员工带着，一对一训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。如果没有培养出自己的接班人，老员工就不能提级晋升，这一原则让各个级别的管理者都必须在培训自己的继承人上花相当的智力和时间。如此机制导向，使得麦当劳的每个餐厅都成为一个发现和培养人才的大课堂，麦当劳的员工也因此得到快速成长。

　　结语

　　要做一流的企业就要培养一流的员工，而一流员工的养成靠的就是招聘关和培训关。培训，就是培养在前，训练在后。培养是内在的、长久的、观念的，而训练是外在的、一时的、技巧的。只培不训如纸上谈兵，只训不培如无本之木。正如松下幸之助所说：培训很贵，但不培训更贵。孰轻孰重，相信各位老板心里自有一杆秤。