这两年，企业文化建设越来越受到关注，为了让员工按照企业文化（尤其是核心价值观）的要求行事，很多企业将核心价值观作为绩效考核的一部分，那么如何考核核心价值观呢？
 
    要了解核心价值观的考核，首先需要对企业文化有一个基本的理解（不仅仅是了解），企业文化的核心内容包括三个部分：愿景、使命、核心价值观，企业文化最主要的表现是一致的行为方式和习惯。一个企业的企业文化从建立到融入日常工作是一个长期的过程，一般的情况下需要3-5年，甚至更长，郭士纳在IBM建立新文化就用了10年的时间，可见企业文化建立的难度。通常情况下，企业文化的建立过程需要经历提炼——记忆——理解——融入的过程（并不一定严格按照这个顺序，而且这个过程也是一个反复的过程），这其中最需要的是坚持和一致。

    企业文化在一个公司的体现主要表现在两个方面：一个是员工的行为，一致的行为是实现企业愿景的基础；二是企业的核心产品，对客户来说真正体现企业文化的是企业的核心产品，核心产品是文化的有形表现，很多人说企业文化是无形的，其实企业文化是有形的，这个形就是企业的产品。

    在此基础上，我介绍三种企业核心价值观的考核方式：

方式一：同绩效考核构成二维矩阵

    即将核心价值观的考核和业绩考核分别作为纵轴和横轴，每个轴上再划分3-4个等级，最终可以形成为9个或16个区域，不同的区域分别代表不同的绩效类型。企业在制定激励政策时分别针对不同的区域设计不同的激励方案。

    这种情况下价值观考核权重同业绩考核权重相当，甚至有些企业对于价值观考核非常低、业绩考核很高的员工会进行辞退处理，这类企业把价值观考核放在了更重要的位置。采用这种方式的代表性企业包括阿里巴巴、京东等。

方式二：在总指标中占一定权重方式

    这种方式将价值观作为绩效指标的一部分，在这种方式里价值指标占总权重的通常比例为20-30%。这种方式是现在多数企业采用的方式，因为这些企业并不认为价值观的权重应该高于业绩类指标的权重。

方式三：将价值观作为绩效考核纬度的方式

    这种方式将价值观作为考核的第一维度，所有的考核指标都在价值观的指引下确定，IBM的PBC（个人业绩承诺）就是属于这种情况，郭士纳时期IBM的核心价值观是“力争取胜、快速执行和团队精神”正好对应的是PBC中的“结果承诺、过程承诺和团队承诺”。IBM所有员工都是在这三个维度之下确定更具体的目标，后来PBC被华为引进，虽然这三个维度不代表华为的核心价值观，但是传达的意思也符合华为的价值要求。

    这种方式的好处是将核心价值观的要求真正融入员工的日常工作。但是这种方式的关键问题是并非所有企业的核心价值观都适合作为绩效考核的维度。

    三种方式对于企业而言没有对错、好坏之分，关键是看企业所处的发展阶段及管理基础，一般情况下，第一种方式适合快速发展、管理基础较好的企业。第二种方式适合管理基础较为薄弱，企业文化需要缓慢推行的企业。第三种方式适合企业文化基础较好、管理基础较好的企业。

    但是不管哪种方式考核价值观时打分的依据都应该是员工在工作中是否表现出价值观要求的行为，而不是员工是否具有该方面的特质或者考核者想象的被考核者的价值观，因为只有员工表现出来相应的行为对公司才有价值，同时这也是督促员工实践核心价值观的主要方式。

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