硅谷之行，高科技公司连食堂都充盈着创新的“味道”，这让潘刚印象深刻。

    谷歌食堂的菜单仿佛永远在更新，他们的厨师几乎把所有精力都放在菜品研发上，因为谷歌相信“只有温暖了程序员们的胃，才能孕育出改变世界的创意”；号称“我们的竞争力就是员工餐厅”的领英（LinkedIn），不仅提供了中餐、印度饭等多元特色饮食，还布置了轻松舒适的空间让员工小憩。

    这是2016年潘刚带领伊利高管团队开启“标杆之旅”的意外发现。在潘刚看来，对标是行为，收获的是智慧、是经验，归根到底是精神。

    每一年，潘刚都会带着伊利的高管们去全球顶级企业对标，前几年他们更多聚焦在传统企业：在精益管理上让人叹为观止的丰田，对种类繁多的细小零件实现精细制造的波音。随着新兴技术的快速涌现，潘刚的目光开始转向那些高科技公司：谷歌、Facebook、领英⋯⋯这些公司的创新理念和模式，或许能为伊利未来的发展带来新的启示。

    此时的伊利，就像一个年富力强的青年人一样，步入了快速奔跑的轨道：它已经连续两年位居全球乳业8强，也蝉联了亚洲乳业第一的宝座。伊利的净资产收益率多年来一直保持在20%以上，即使是全球乳企排名第一、二位的雀巢和达能，也无法实现这样的收益水平。

    这样的成绩并不容易做到。快消品增长到一定阶段就会碰到“天花板”，利润也很难做高。如何才能做到既满足不断升级的消费需求，又能实现企业可持续发展？潘刚的回答是：“不创新，无未来”。

    潘刚认为，作为管理者，既要着眼长远，明确战略方向；也要重视细节，做好精确管理。他将此比喻为“左眼是‘望远镜’，右眼是‘显微镜’”。那么如何保证“望远镜”看得更远，目标准确度更高呢？

    早在2003年的时候，潘刚就计划建设一个现代化的生产流水线，他带队考察了全球各种生产设备、高科技企业——比如德国的机械手公司，瑞典的加工设备企业，日本的库房设计公司。2005年，伊利最终建成了一个集合各个国家最先进技术的智能工厂，拥有机器人生产车间、智能仓储系统等，这些技术现在仍然没有过时。

    伊利的产品中也有了越来越多的“科技”因素，数据显示，2016年新产品销售收入占比超过20%，高科技、高附加值产品占比已经高达40%。

    “跨界学习可以启发开阔我们的思路，因为很多企业的经营理念都是相通的。”潘刚说，更重要的是如何把这些先进的技术和经验嵌入到伊利实际的企业经营中去。大数据的应用就已经改变了伊利的产品研发和推广逻辑。

    过去，很多新品研发前期要依靠市场调研——但有限的样本提供的消费者画像并不够准确，之后研发人员在这个并不可靠的数据基础上去调整配方，开发出很多“可能”的产品，将之都投入到市场上进行试销，最后需要等待市场反馈再做进一步量产的计划——这样周期长、命中率低的产品研发方式往往将企业置于很被动的处境。

    2014年，伊利就与腾讯开展了战略合作，进行大数据分析、研判等尝试，之后，这一方法进一步升级为系统应用，伊利在内部建立的雷达数据平台，上面综合了500万级的销售终端、10亿级的消费者、以及社交媒体和搜索引擎上的海量数据，以此为基础去解决消费者当下、甚至是预判未来消费者的所需，投其所好去推出新品、推广品牌。

    需要警惕的是，很多企业都会进入《创新者的窘境》所提到的那种状况——陷入到过去的经验主义，固守之前的成功经验，最后造成体制和机制僵化、创新乏力。如何避免出现这样的现象？潘刚的做法可以归结成两点：一是不断升级创新的体制机制，二是持续引进人才。

    一直虚心当“学生”的潘刚在2017年第二次受哈佛大学邀请，为哈佛商学院的MBA学员授课。他当时讲到，“黄金时代在我们面前,而不在我们背后”，这句话，或许同样适用于今天的伊利——最好的依然尚未到来。