绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。
 
1、 绩效薪酬简述：

    绩效薪酬是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。目的在于激励员工更好地工作。

    绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化。

    有关将工作绩效与财务回报直接挂钩，即以绩效定薪酬这一点，可以从期望理论中获得解释。当员工认为努力工作能获得好的绩效评价结果，而好的绩效评价结果又能带来满足需要的回报时，他就会倾向于多付出努力。
 
    于是，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其评价绩效的内容指标与薪酬点累积要素高度一致，即以绩效定薪酬。

在设计绩效薪酬时要做到：

（1）员工的工作绩效是可以度量的；

（2）员工之间的绩效差别是可以区分的；

（3）员工可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；

（4）业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；

（5）个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。
 
2、部分公司绩效薪酬的现状：

（1）有战略，但执行力不够，贯彻不彻底。
 
（2）有目标，但员工认为目标太高，动力不足。

（3）有组织，但上下级沟通不畅。

（4）有绩效制度，监督不严，流于形式。

（5）有流程，互相扯皮，效率低下。

（6）有团队，但人心涣散，不团结。

3 、绩效薪酬设计要点：

目标设定

    制定明确的目标对许多经理来说无疑是一种真正的挑战。他们不但要努力使部门或个人目标与公司总体经营目标相挂钩，而且还面临着制定质化标准方面的挑战。无法制定合理的目标必将影响到绩效薪酬计划的效率。

    因为绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高；其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。

    绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化;绩效指标是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的;

    绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而推动了设立该考核指标的意义；绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。

    绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

配置比例

    即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬种类很多，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到通过薪酬杠杆激励员工提高业绩，使企业效益提升目的。

量化指标

    从目标出发，使用科学、量化的手段进行设计和为具体工作建立标准。一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。

指标、权重

    一般一个岗位的考核指标有6~8个，越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所承担的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。

    对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。

价值分割，薪酬分块

    确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。

套算、测算

    进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到员工平均工资不低于可参照的历史水平，既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。