人才梯队建设是组织基于未来人才需求开展的人才队伍建设活动，是一套标准、制度、流程的有机组合，用来动态的、常规化的进行人才考察、选拔、培养、任用和淘汰，目的是为企业中长期发展目标或者战略转型的实现提供人才保障。

    人才梯队建设中，人才评价是贯穿于整个梯队建设的重要内容，人才评价工作决定了企业是否能够有效选拔出符合未来需要的潜力人才，也是后期培养工作是否具有针对性的前提，更是人才梯队建设能否为企业持续提供人才供应保障的基础。为此，诺姆四达提出了基于全面人才评价的人才梯队建设与培养体系，以全面人才评价为基础，通过“六步组合法”来帮助企业打造人才梯队。

人才梯队六步组合法的步骤如下：

    这六步当中，前四步是关键技术点的所在，下面将结合诺姆四达的客户案例重点进行介绍。剩余两步则需企业建立好内部的人力资源制度进行规范，各家企业的情况不尽相同，因此，只对其核心要点进行介绍。

第一步：规划人才池

核心要点

    规划人才池的主要工作是关键岗位盘点与职业成长通道的规划，在这一过程中，企业需要注意以下几个关键点：

Ø  组织下一个5年或者10年需要什么人？

Ø  这些人具备什么样的潜力和特征？

Ø  这些人可能在哪些人里去寻找？

Ø  他们的成长规律如何？

    人才池的规划不追求大而全，不必面面俱到，不是要把公司的所有人都放在里面进行规划。人才池的规划主要还是针对企业未来发展所重点需要的人才进行规划。不同企业未来的业务重点是不同的，因此，人才池的规划也应各有侧重。

    在诺姆四达过去实践中，发现有三类人才是企业通常所关注的，一类是分支机构一把手，事业部一把手、总部职能部门一把手等高级管理人才。一类是能够适应企业未来发展要求的复合型专业人才。还有一类是情商、智商、逆商都高的“三商高的人才”。

    规划人才池是梯队建设的基础，需要明确的是，人才池是为了发现未来谁能干得好，而不是识别当前谁干得好，企业对于关键岗位的盘点与职业成长通道的规划主要指向企业未来发展的需要。因此，明确企业的战略方向与未来发展的目标就显得尤为重要，这个问题决定了人才池规划的整体方向与着力点。

案例分析

    某大型央企A企业在企业内部推动集团全产业链的战略转型，由于企业跨出了原有的行业和业务范围，面对新融入的行业，将面临行业领军人物数量不足的问题。为此，该企业开展了行业领军人才梯队建设的项目。一开始A企业将该项目定位于解决行业领军人才数量不足的问题，只是解决“量”的问题。随着工作的开展，该企业高层领导逐渐认识到，具有战略领导力的人才队伍建设不仅仅是个“量”的问题，其本身就是战略转型的组成部分，通过该项目，企业需要打造一支高度认同并有能力执行集团战略的生力军。

    经过前期的分析，该企业将人才梯队建设的重点潜质人群定位于企业团职能部门下属部门以及经营中心职能部门总经理、副总经理和总经理助理以及业务单元副总经理、总经理助理这一层级，同时兼顾业务单元一级部门和利润点总经理这一层级。这些人群主要属于企业的中高层和中层管理人员，他们的管理经历经验非常丰富，同时，在该企业中普遍工作了较长时间，对于企业的价值观和文化能够高度认同，在他们中间发现与培养行业领军人才是最具有可行性的，因此，A企业将这一批人纳入了进入人才池的候选人范围。

第二步：制定人才标准

核心要点

Ø  将组织能力分解到个人能力，明确企业对人才的要求；

Ø  为人才盘点和发展建立标准，同时，传递企业文化和用人理念；

Ø  帮助员工了解企业对人才的期望，明确自身未来的发展方向。

    这里有一点需要注意，人才梯队建设主要是基于企业未来的需要进行人才队伍建设工作，现有人才往往不具备未来岗位的工作经验，直接以未来岗位的相关能力要求对他们进行考查，这样设定要求会过高，不利于人才的选拔。因此，在制定人才选拔标准时，需要关注的是人才的潜力，识别出能够在未来胜任相关岗位的人才。在识别潜力人才时，通常需要关注能够支持他们在未来工作的潜在素质，特别是一些思维层面、领导意愿、个人成长意愿、执行力与企业认同方面的素质。

案例分析

    上文案例中的大型央企A企业，他们制定的领导力潜力模型如下图所示，领导力主要指人才展现了领导他人的意愿，能够其发出他人的潜力，具有职业操守与勇于承担责任。结果达成是指人才以结果达成为导向，以使命必达为宗旨。学习进取指人才善于学习新的知识技巧，善于获得与接纳他人的反馈，不断进行自我提升。问题识别与解决主要指人才具有系统思维与大局观，能够处理与应对复杂状况，在不确定环境下做出有效决策。