在人力资源管理过程中，经常出现人力资源规划、人力资源计划、人力需求计划、人员编制计划等含混不清的说法。它们之间存在什么联系与区别呢？

    在论述人力资源规划前，应区分易被混淆、常被错用的规划与计划的概念。规划与计划虽是两个近义词，但在管理与实践中，各自具有不同的特点：规划是更为宏观、全面、长期、方向性、原则性的，而计划是更为具体、局部、短期、执行性、落地性的。

一、人力资源规划与人员编制计划

    根据西方的理念与中国的实践经验，在进行人力资源管理时，首先要制定人力资源规划。众所周知，人力资源规划的内涵有广义和狭义之分。

    ●广义的人力资源规划。它包括对整个人力资源管理过程中涉及的主要政策、策略、目标等的制定与指导，不仅包括人员编制计划，还包括对人力资源各业务领域的部署与计划。

    ●狭义的人力资源规划。它的主要定位就是对人员编制需求的预测与计划，通常被称为人力需求计划，准确地说就是人员编制计划，而不是人力资源计划或人力资源规划，它只是人力资源规划的内容之一。

1.人力资源规划的现状

     受不同企业类型、不同发展阶段、不同管理基础等因素的影响，目前企业制定、落实人力资源规划的情况可以分为三大类：

    ●无规划有计划。即只制订了人员编制计划，但不是人力资源规划。

    ●有规划无效果。即制定了全面的人力资源规划，但在执行过程中，效果不明显。

    ●无规划无计划。既没有制定中长期的人力资源规划，也没有制订短期的人力资源计划。

2.人员编制计划的现状

    大部分企业，在制订人员编制计划时，只聚焦于人员编制需求的简单预测与计划，而缺少较为科学的方法与准确的数据支撑。

二、无规划有计划

    大部分企业和人力资源管理专业人员，对人力资源规划的定位，只局限于人员编制需求的计划，而没有达到人力资源规划的高度，表现为“无规划有计划”，如图1所示。

    所谓无规划有计划，就是通常所说的狭义的人力资源规划，即人员编制计划，它反映了目前人力资源管理界最常见的一种人力资源规划方法。而这种常见的人员编制计划，在为企业经营和管理带来帮助的同时，也显露出计划无依据、计划无指导的两大特点。

1.计划无依据

    为什么说现在常见的人员编制计划存在没有依据的特点，是因为它的内容与范围局限于人员编制，它编制计划依据的数据较为简单、粗略。
 
    ●局限于编制计划。大部分企业将人力资源规划视作人员编制计划，仅停留在定岗、定编、定员的狭义规划层面，并没有对人力资源管理涉及的业务进行全盘布局与规划，这样导致编制计划“只见树木，不见森林”，编制计划难以满足企业经营的需要。

    ●粗略式报数据。由于局限于人员编制，与其他相关的经营业务关系不紧密，以致人员编制计划的数据基础简单、可靠性差。同时，在人员编制计划中，企业和业务部门之间存在一种博弈，企业一般倾向于控制，希望用更少的人员以降低成本；而业务部门为了稳妥起见或为了扩大经营规模，一般倾向于提报超出实际需求的编制。基于上述两方面的原因，人员编制计划中的数据往往缺乏依据。

2.计划无指导

    作为计划，应该对整个年度的相关业务起着指导作用，但是由于制订计划时没有采用科学的方法，只凭经验来定夺，结果自然难以对后续业务进行指导。

    ●凭经验。若企业本身的经营信息不完整、不清晰，业务部门也不知道自己的业务重点是什么，会发生什么样的变化，自然就不知如何下手制订人员编制计划。在这种情况下，业务部门与人力资源部门往往凭经验来填报、讨论与确认相关数据。于是，数据也仅仅是个数据，它能否满足企业经营与业务发展的需求仍是未知数。

    ●缺方法。或许是人力资源部门没有提供指导，在制订编制计划的过程中，仅发挥了收集和汇总的作用，而没有结合企业实际情况，为各业务部门提供相关培训，也没有根据企业整体要求制定相关规范，以致业务部门不知道结合工作的分解与分配来提出编制需求；或许是人力资源部门没法提供指导，只侧重于专业理论，而实践经验不够，也不了解企业的业务，更不知道如何指导业务部门去分析与确定编制需求。把“计划”与“规划”混为一谈，把“人员编制计划”与“人力资源规划”混为一谈，造成了“视计划为规划”的局面。

三、有规划无效果

    随着社会、技术、管理的发展，已有不少企业做了很不错的规划，但其执行的效果却参差不齐、不尽如人意，如图2所示。

    之所以出现这种有规划无效果的情况，是因为这些企业在制定人力资源规划时，过于理想化、过于专业化，与经营业务脱轨，运营过程中各业务部门又我行我素，从而导致规划不接地、执行不到位。

规划不接地

    有些人力资源规划，看上去很完美，很“高大上”，简直挑不出任何问题。也正因为它过于理想，往往与实践应用存在较大的差距，让各业务部门与相关执行者难以理解与操作。

    ●过于理想。没有立足于企业经营现状、团队情况，而把那些基础雄厚、条件优越的企业作为标杆，并套用前沿、先进的管理思想与方法。

    ●过于专业。制定人力资源规划使用的方法、工具过于专业，规划结果过于抽象、呆板，而规划结果不仅要给人力资源部门看，而且要给那些并不清楚人力资源管理专业的业务部门执行。

    有些人力资源规划，制定得很不错，可是很难执行到位，或许是因为规划与经营脱轨，或许是在执行时各部门我行我素。

    ●与经营脱轨。人力资源规划是站在人力资源管理的角度进行设计的，而缺乏与企业的经营活动进行整体关联与布局。

    ●我行我素。在执行过程中，有些业务部门并不遵守既定的人力资源规划，导致再合适的规划都因为未被执行而产生不出应有的效果。

四、无规划无计划

    由于有规划却没效果，这些企业的部分管理者，最终就习惯于把规划当空话。不少企业，因为其企业的管理基础、管理者的水平等原因，根本就没有制订计划，更不用说规划了。这些企业的管理者习惯于“我的地盘我做主”、“我怎么想就得怎么做”，如图3所示。

    之所以出现这种无规划无计划的情况，是因为这类企业管理基础薄弱、人员水平低、管理方式过于随意、管理者思想官本位，从而导致不会规划、不重视规划。

1.不会做规划

    有些企业的管理者已隐隐约约地认识到企业在发展和转型时应重视管理，而一切管理的基础就是制定好规划。可他们对此只能停留在思索中，而无法付诸行动，因为这类企业的管理基础较薄弱、人员水平较低，即使想制定规划，也不知道该怎么做。

    ●管理基础薄弱。企业的管理体系缺乏、管理方法传统，没有学习、接受现代的管理理念、管理工具。

    ●人员水平低。相关管理人员缺乏人力资源规划的专业知识和经验，文化程度不高。

2.不重视规划

    有些对人力资源管理的重要性认识不深的企业，他们的管理者也自然不会重视人力资源规划。或许他们还没有认识到人力资源规划可以对企业经营带来巨大价值，在管理过程中明显体现出随意性、官本位等特点。

    ●管理随意性。企业领导者或许有一定的战略眼光，善于把握方向，在关键时刻能抓住市场机遇，想法比较多，变化也比较快。但对于如何将具体的经营目标落实到企业的实际运营中，或许只是一个模糊的数字或概念，业务上、运营上的决策随心而动，管理指令相当随意，自然也谈不上人力资源规划了。

    ●思想官本位。不少企业的管理者认为计划赶不上变化，花大量时间做计划或规划会降低效率，还不如一手遮天地实行“我的地盘我做主”的方针有效。在没有规划、没有计划的情况下，企业在经营、管理活动中，往往由领导一人拍板，这种决策方式会经常带来偏颇与差错。

五、人力资源规划之困

    根据上文对人力资源规划现状的分析，导致人力资源规划不是很顺利的原因有很多，从人力资源管理方法的角度来看，当前的人力资源规划理念、模式与方法并不能完全满足时代的发展需要，如图4所示。

    根据上文的分析可以得知，目前业界在制定人力资源规划时，基本可以归为三种情形：

    一是无规划有计划，即“视计划为规划”；二是有规划无效果，即“把规划当空话”；三是无规划无计划，即“领导话常偏差”。

    不管哪一种情形，在实际的人力资源管理中都成了人力资源规划的困局，主要体现在以下几个方面。

    ●滞后。主要表现为数据滞后、响应滞后。

    数据滞后，指规划出来的数据、信息滞后。特别是年度经营规划、计划，往往从每年12月开始，到次年2、3月才可能完成，而人力资源规划、计划也在同步展开，但它要等经营规划、计划确认完成才能在其基础上进行定案。按自然年度来计算，人力资源规划、计划经常要到3、4月才能定案公布，而到年底又在等待新的调整，它的滞后性导致它的生命周期只有8～9个月。

    响应滞后，指调整与响应滞后。当规划、计划的结果不合适，或者经营业务发生变化，要随之更新、调整人力资源规划、计划时，多数管理机制都显得反应迟缓、被动。

   ●限制。主要表现为定位限制、结果限制。

   定位限制，指目前流行的人力资源规划被等同于编制计划，规划的内容与范围变得狭窄，导致单一的编制计划无法对人力资源管理业务形成指导作用。

    结果限制，指一旦制定了规划，这些规划便很容易变成难以更改的条条框框。因为很多企业每到岁末年初花费了很大的精力，有的甚至请了外部顾问，结合企业的内外部环境和经营发展规划，好不容易制定了人员编制规划，怎能轻易改变！而实际上，没有任何人能够把握所有因素并准确预测市场趋势，也就不可避免发生各种意想不到的情况，如新技术的出现、新业务模式的诞生、竞争对手的壮大等。一个让人唏嘘不已的例子，就是昔日辉煌的手机行业代表性企业诺基亚的陨落。无疑，iPhone的问世对诺基亚的产品产生了巨大的冲击。因此，如果企业面对市场的变化不能及时反应，并迅速对人才做出相应部署，那么很可能会像诺基亚一样瞬间陨落。

   ●无视。主要表现为不得不无视、习惯性无视、指导性无视。

    不得不无视，指人力资源规划、计划做得不合理，由于规划、计划的数据来源基本上凭借经验估算，既没有充足的数据作为分析基础，又没有合理的模型对相关环境与条件的变化所造成的影响进行动态趋势分析，因此这种规划、计划是没有说服力、难以贯彻执行的，只能对它无视。

    习惯性无视，指有些管理者，因为其管理能力有限，习惯了我行我素，对企业任何新的管理理念、方法、工具及相关机制，都表现为不配合、不执行。当然，也可能是企业高层经常朝令夕改而导致管理者们习惯于无视。

    指导性无视，指人力资源规划、计划没有给人力资源管理者、各部门管理者带来人力资源管理理念与方法的指导，只是一些没有多大价值的数据文件而已。既然不能带来价值，甚至成为经营发展的阻碍，管理者就常常对其不认真，无视其影响。

    ●推卸。主要表现为推卸职责、回避问题。

    推卸职责，指人力资源规划应以人力资源部门为主导，各业务部门互相配合、共同制定与完成，而此项职责，在很多企业里的解读并不清晰，以致各业务部门、人力资源部门都在互相推卸责任，形成规划执行的断层。

    回避问题，指一旦人力资源规划、计划出现问题时，或者人力资源管理业务出现异常情况时，企业各业务部门、人力资源部门都在互相埋怨、指责。

    为什么在中国经过了十多年发展的人力资源管理，经过了不少专业人员的研究与探索的人力资源规划，至今仍然存在如此明显的“滞后、限制、无视、推卸”的共性特点与苦恼呢？

六、总结

    根据上述对人力资源规划现状的分析，若要找寻上述问题的根本原因，研究并找出解决对策，或许不能仅通过对现有的人力资源规划方法进行优化，而需要跳出现有人力资源管理的理念与方法，跳出现有人力资源规划的定位与模式，换一种思维去剖析、探索。比如：

    人力资源规划的理念，还能只定位于人员编制计划吗？人力资源规划只是人力资源管理的范畴吗？

    人力资源规划的模式是否可以突破现有人力资源业务的局限？是否可以提升到与企业经营层面相同的高度来设计？

    人力资源规划的方法是否不再是简单的计划与数据，能否引入动态演变的模型？能否借助先进的移动互联技术？