如果职能领导者采用“各扫门前雪”的做法，就无法充分挖掘企业的竞争潜力，容易在高度竞争的环境中败下阵来。相互学习和协作，是制胜的关键。

    关于公司里的其他职能团队，你或许曾经听闻过一些刻板印象，并且可能在心情不爽的情况下也发过类似的牢骚：

·比起商业成绩，HR更关心上马最新的培训项目。

·除非确实必要，别把法务牵扯进来，否则他们就会把你的业务叫停。

·财务部门的领导者关注的是数字而非业务，而且他们的人不好合作。

·销售团队更重视数量而非运营或信誉问题。

·营销人员痴迷于庞大的概念和炫酷的创意，但缺乏财务和分析方面的技能。

·采购人员只想压低收购价，哪怕会给工厂造成问题也在所不惜。

·IT人员都是痴迷技术的书呆子，或者是只在出了问题时请教的求助对象，反正都跟战略不沾边。

·研发能提出惊人的概念，但没人能真正做出产品。

    在升上更高的职位之后，在财务、营销、IT、法务、HR和供应链部门的高管们往往会培养出迥然相异的技能、词汇、思维和风格。不同职能之间风格、用语和工作重点的差异可能会衍生不信任感，妨碍不同职能团队相互听取创意或观点，让他们无法高效地合作。

    然而由于组织面对的大多数重大挑战——业务转型、创新、动态竞争和市场威胁，以及客户期望的提高——要求目标共享、创意思维和协调实施，最高领导者之间相互学习和合作的重要性被提到了前所未有的高度。举个例子，IHG的执行副总裁兼首席信息官埃里克•皮尔逊（Erik Pearson）就说过，移动业务需要“从客户体验到技术部门到营销到销售的所有团队的多学科分析”。如果领导者能了解其他职能和业务单位的工作重点、用语、风格、优势和劣势，就会加强组织内部相互依赖的关系，从而形成独特的竞争优势。

    根据我们所掌握的职能领导者的技能/风格数据、对这些领导者的评估以及跟具备多职能领域相关知识的高管们进行的对话，我们探讨了职能领导者能从其他职能领域学到什么，并就整合多元化的观点提出了建议。

避开刻板印象

    花一段时间转去担任另一个职能部门或业务单元的领导者，既能让你从新的角度看待其他职能，也能看到你自己经验的局限。当茹利亚诺•马西利奥（Juliano Marcilio）从HR转到综合管理岗位时，得以运用其在人才管理方面的专业知识，从新的角度处理企业面对的挑战。在他的领导下，该单位更改了销售团队招聘新人时的标准，对新的培训项目的创造进行监管，并对薪酬和激励体系进行了大量变更，从而提升了整个业务单位的绩效。

    数年后重新担任HR方面的领导职务（汇丰银行巴西分行的人力资源主管）之后，马西利奥运用其综合管理的经验，针对整个公司的绩效，对HR的绩效指标进行了调整。在设计出了评估管理质量的指标之后，他们认为优秀的管理者能带来更理想的业绩成果，而且从这一项目中得到的经验给整个银行的HR流程改善提供了借鉴。

    跟马西利奥一样，如今担任Siqueira Castro Advogados律师事务所CEO的阿尔弗雷多•费拉里（Alfredo Ferrari）发现，自己从法务调到综合管理岗位上之后需要转换思维方式。他说：“综合管理的工作与我之前做法务的经验完全不同。企业律师有时难以掌握企业运营的全景。律师会思考、分析和深入地考虑各种变量。而综合管理需要拍板表态，作出决策加以实行，预测哪种选择对企业最有利。”但费拉里也发现，他在权衡利弊方面的法务知识和能力让他能够更自信的判断风险，决定承担哪种风险。