识别公司的企业目标

    组织结构（组织架构）是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在“软层面”的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。

    以上这段文字很清晰的描述了组织架构搭建的目的，是为高效实现企业的某一个目标而存在的。组织架构就是为了保证从人、财、物三各方面为企业目标的实现提供支撑。一个以生产为目标的企业，必然会围绕生产设置生产车间等部门，而一个以开发游戏软件为目标的企业必然没有这样的部门设置。

    比如《西游记》里面的唐僧取经团队这个组织的目标是去如来处取经，而不是降妖除魔，所以，他们只要收拾阻挡他们取经路上的妖怪就可以了，如果他们一路上只顾着降妖除魔，怕是九九八十一难都到不了如来处。同时，这个团队只负责打不负责管，最后都是各家神仙把自己家的人领走了，而没有像《捉妖记》中专门找个人收了放到某些法器里面。因为他们的目标非常的清晰，取经。

识别公司的发展阶段

    一个创业期的企业和一个飞速发展的企业，其组织架构是截然不同的，如果从企业目标实现的角度来考量，两者也并没有高低之分，只是目标实现的要求罢了。

    初创期的公司，分工并不明确，甚至连部门都没有，几个人几杆枪也能做成事情。记得公司董事会主席说过，最早的时候他骑个自行车去跑业务，一个业务员跟着他去拜访一位德高望重的政府领导，酒局上业务员要给这位领导敬酒，总的有个头衔吧，于是乎他给这位业务员编了一个董事长的头衔，虽然有些许荒唐，但是初创期的企业以实现目标为目的吧。当然啦，这位业务员后来真的成为了集团公司的董事长，这就是后话了。

    发展中的企业，实现了一些资本的积累，业务量的扩大，人员的增加，开始需要围绕业务开展设置一些简单的部门，一是专业分工便于整合资源，促进业务的开展，二是为员工明确工作分工和汇报主体，建立授权和分权的体系，三是因为人员管理幅度的增大，保证管理效率。

    规模化的企业，组织架构的设计因为产品的增多，产业涉及领域的增加，组织架构的设计变得复杂，事业部制、模拟分权制是对复杂组织架构的一种比较流行的尝试。

    所以说，组织架构的设计应该立足企业自身的发展阶段，对责权利的划分要清晰明确，避免出现问题后推诿扯皮，也避免造成沟通成本的增加，所以组织架构设计并不是越复杂就越好。就比如今年被卖家和买家集体吐糟的天猫双十一游戏规则，真是一脸蒙圈，极大的造成各方的难度。

识别公司的关键业务

    关键业务，就是那些能够为公司实现盈利，或者符合公司未来发展愿景的业务，通过公司战略规划和年度目标的制定来区分出公司的关键业务，并在组织架构设计中将相关资源向关键业务倾斜。一个企业的业务可以分为关键业务、业务支撑和业务辅助，通航公司举例，完成飞行训练任务的飞行部门直接创造了公司的盈利，是公司的关键业务，所以飞行员的训练、作业等就成为需要资源倾斜的方向，而负责机务维修、航线申报、油料运输等是飞行业务的支撑部门，而行政、后勤和财务就成为辅助部门。

组织架构的设计要因时制宜

     组织机构设计的过程，也是专业划分、职责分工、管理授权的过程。

    1.在提高管理效率方面可以适当采用现在一些比较流行的管理软件来提高管理效率，也会对组织机构的设计产生影响。比如三茅网一直在推广的2号-人事部，可以通过网络化的处理提高各项人事管理的能力，提高企业人事管理的效率，提高公司的监督能力；

    2.可以在授权管理方面考虑向部分一些人员倾斜，还记得那个小偷公司的相声吗？因为小偷公司的层层审批，每个领导都画个圈签个名，最后竟然画了了奥运五环出来，于是具体实施偷盗计划的小偷接到指令后，决定到奥运会去偷。

    3.每个企业BOSS都有自身的管理特色，老大对一些部门就是不会授权，而是亲自直管，比如万达的审计部，直接向王健林先生汇报，本案例中也需要充分考虑这位总经理的真实意图，作为企业的一把手，如果不能充分调动公司的各项资源就不能很好达成企业发展的目标。

案例复盘

    1.以企业目标和企业愿景为出发点，设计组织架构，保证组织架构为有效实现目标服务；

    2.充分考虑企业的发展阶段，以降低管理成本，让所有资源支撑企业渡过创业期；

    3.从公司的关键业务出发，确保人财物配比向关键业务倾斜，并根据关键业务的需要设置支撑部门和辅助部门；

    4、考虑先进管理工具和管理理念，可能对组织架构设计的影响，从而起到提高效率，降低成本的目的。

    一场基于管理需要的组织架构设计，需要的是通过专业化的能力来解决；但有时候所谓的组织架构设计会成为公司的一项变革，甚至是公司的重新洗牌，所以作为接受这项任务的人事需要强调的一点：组织架构设计，且行且珍惜。