一、概述

    市场开拓管理的目的就是拓展产品或服务的领域与对象，扩大市场份额，增加消费对象。其管理内容包括：分析客户群体、进行市场调查、制订开发计划、制订合作策略、制订奖励政策、进行市场开拓、建立营销渠道、经销商档案管理、经销商调整管理、区域变更管理。

二、实战方法

    分析客户群体

    知己知彼，百战不殆。开拓市场的首要工作是了解自己的产品或服务，然后根据自己产品或服务特点寻找特定的客户群体。开发产品时就要做好市场定位，开拓市场时则要做好客户定位。分析客户群体要清楚回答以下问题：

1、我们的产品或服务是什么？有何特色？

2、谁需要我们的产品或服务？

3、需要我们产品或服务的群体在哪？

    企业只有搞清楚以上问题，才能有效开展市场调查。

进行市场调查

    企业进行市场调查千万不能漫天撒网，而是精准出击、有的放矢。市场开拓人员进行市场调查之前，必须做足以下工作：1、确定调查区域；2、确定拜访对象；3、准备调查工具；4、准备宣传资料；5、预约拜访对象；6、确定调查行程；7、制订调查计划；8调查计划报批。

    为什么要报批调查计划呢？一是内部员工不要重复调查同一区域、同一对象；二是督促调查人员合理安排、减少拜访等待、避免拜访扑空，从而提高调查效率。市场开拓人员调查回来还必须按统一要求提交调查报告，上报调查数据，进行市场分析。

制订开发计划

    市场开发计划是在充分调查的基础上做出的，而不是凭空想象出来的。新办企业或成长型企业，也要学会集中优势兵力打歼灭战，不要漫天撒网，多点开花。要集中全体市场开拓人员，进行市场分析，确定最佳市场引爆区，制订循序渐进的市场拓展计划，确保市场开拓开发一片就成功一片。市场开发计划要做的工作如下：

1、确定先进入什么市场、后进入什么市场。

2、确定以什么方式进入市场。

3、确定先进市场的开发人员。

4、确定先进市场的合作伙伴。

5、计算市场开发计划的盈亏平衡点。

6、先进市场的成功把握达到八成以上。

7、制订市场开发进度表。

8、市场开发计划获得董事会批准。

制订合作策略

    不论企业以什么方式进入市场，就市场开发而言，企业一定离不开合作伙伴，即使是完全直营连锁企业也少不了物业、物流商的配合。如果需要经销商、加盟商合作，那就意味着要和更多合作伙伴开展合作。现代商业是互利共赢时代，一家独大、一手遮天的时代已经过去。因此，市场开拓成功与否，还取决于拓展企业与诸多合作伙伴能否建立公正公平互利互惠的合作模式。与人合作要做好以下工作：

1、拓展企业能够给合作方带来什么利益；

2、合作方在享受权益时要付出的代价或者说必须承担的成本与风险；

3、约定合作双方退出机制；

4、用法律形式规范合作，双方签订代理、经销或加盟合同。

制订奖励政策

    企业要发展，员工也要成长。市场开拓是极具创新色彩的工作，也需要魄力和胆识。因此，企业要事先约定市场开拓人员的奖励政策。市场开拓奖励不能搞事后算账，更不能搞平均主义，一定要体现付出与回报成等比关系。市场开拓奖励适宜于年度奖励制度，最好是一定一年不变。市场开拓奖励还要注重长期效应，不能鼓励短期行为。奖励计算标准应该以市场销售价值和回款额分别计算。并且应该设立市场保护机制，给予开拓者一定时限的保护奖励，但市场成熟之后，企业有权收回原有区域划分，让销售跟单员跟踪服务，而市场开拓人员则应该把精力转移到开拓新的市场上去。

进行市场开拓

    如果说前面的各种市场开拓准备工作是序曲，那么市场开拓工作是大戏的主轴。市场开拓人员按照企业既定的方针、政策、计划、方案，与意向合作者洽谈、协商，最终签订合作合同，让企业的产品或服务进入开拓的区域，进到更多客户手上。这就是市场开拓要做的事情。这个阶段的主要工作就是商务谈判。商务谈判的底线就是企业的合作策略。市场开拓人员在商务谈判中要注意的事项如下：

1、充分展示企业产品和服务；

2、坦诚讲述对方权益；

3、听取对方反馈和建议；

4、对于超越自身权限的要求不要一口回绝，告诉对方本企业的硬性规定，请对方仔细思考；

5、谈判求同存异，先易后难；

6、不轻易告诉对方我要请示上级，如果真有必要，也要告诉对方，容我再仔细考虑后给予答复。

7、僵持时建议双方设身处地站地对方角度思考；

8、要善于打破僵局，转移轻松话题，或提议休息片刻，或邀请对方共同散步；

9、谈判空隙要及时与同事或上级沟通，或请求支援。

10、必要时，借故（回家、身体不适）委托其他同事与对方洽谈。

11、决不轻易将对方逼到死角。

12、即使谈判成功也不要喜形于色。

建立营销渠道

    市场开拓就是一个由点到线，再到面的过程。随着企业市场开拓计划的推进，合作伙伴的增多，产品客户的增加，如何将产品快速送到客户手上就成了当务之急。建立企业的营销渠道，把点串连起来，把线连成一片，形成规模效应。当企业有一定的市场规模之后，就可以策划经销商或代理商升级，让有能力、有信誉、做得好的经销部担负更大责任，诸如设立区域总代理、省级总代理或市级代理，给级别高的经销商更多折扣或返利。这看似企业让利，当然也确实是让利，但是这一举措也同时降低了企业营销成本或管理成本，能够增加提货、扩大销量，也能减少企业仓储成本。这也实实在在体现了互利互惠原则。渠道管理在销售管理章节中还会作进一步介绍。

经销商档案管理

    经销商档案管理当然以合作方档案为主，但是，企业在整个市场开拓过程中收集到的经销商资料都要列入管理范畴。今天不合作，不代表明天不合作。另外，随着企业市场份额的不断扩大、品牌知名度的不断提高，从前不合作的单位也许会主动找上门来。或者企业扩大市场规模，需要开发更多市场合作伙伴，从前积累的资料也就能够派上用场了。

    对于有一定历史的企业，即使曾经合作后来因为各种各样的原因中止了合作，也要妥善管理好他们的档案。对于流失的经销商还要进行原因分析，检讨企业自身的原因，改进自身工作或产品质量的不足。

    总之，经销商合作、不合作，合作程度、合作频率都要记录在案。

经销商调整管理

    优胜劣汰，这是市场竞争永恒的法则。当企业发展到一定规模之后，一定要做经销商评估，建立准入准出机制。对于完不成任务、或者阳奉阴违挂羊头卖狗肉的经销商必须清理出局。对于即使完成任务但不择手段、见利忘义、损害企业品牌的经销商也要清理出局。

区域变更管理

    市场管理要本着一切为了顾客、为了一切顾客的原则出发，当市场发展迅速，原有区域反应过慢，企业就应该考虑将区域细分。比如说，一家企业的市场以省分区，每个省份的销售额在一亿元左右，而广东市场销售额突破了十个亿，那么广东市场就完全有必要再作进一步细分。

   市场区域划分一定要与时俱进，以市场份额度定区域是一个不错的选择。