新浪财经讯 10月31日消息，中国企业联合会在青岛组织召开“海尔集团人单合一管理创新经验推广交流现场会”，海尔集团首席执行官张瑞敏出席并演讲。

    为什么一定要颠覆传统的模式？张瑞敏指出，物联网时代是不同于互联网的一个新的模式。和平台最大的不同，就体现在现在是终身用户，一定是个性化的定制，一定是体验迭代。具体的颠覆体现在这三方面：

    一、今天流水线一定会被颠覆，因为流水线的效率带来的是大规模制造，但是今天是要求大规模定制。

    二、科层制也会被颠覆，因为互联网的零距离带来的是去中心化，过去的科层制有中心，他的上级领导就是他的中心，直属领导是中心，现在每个人都可以是中心。

    三、职能管理也会被颠覆，中层干部没有用所以要去掉。据了解，前些年海尔集团去掉了一万多名中层管理干部，给他们两条路，要么创业要么离开。张瑞敏指出，“当时我们非常担心，外界质疑非常大，但情况并没有想象中那么坏。现在海尔没有中层管理部门，没有中层管理人员，每个人都是中心。”

以下为演讲实录：

张瑞敏：各位领导，各位来宾，各位企业家大家上午好！

    我想利用今天机会跟大家探讨一下 “人单合一”十多年以来的探索和心得。题目是《创建物联网时代的商业模式——“人单合一”》。

    为什么说物联网呢？所有的商业模式都是根据时代而产生的。像桌面互联网解决信息不对称问题，移动互联网解决了速度问题，所以才有电商，换句话说如果没有移动互联网，就没有电商。但移动互联网后面肯定是一个比互联网经济更大的一个规模经济，那就是物联网。我们现在可能还没有赶上互联网的节拍，但是一定要赶上物联网的节拍。

    我们的机会是什么？全世界所有企业都在探索，但是谁也没有把搞明白如何做成一个真正的物联网模式。我们的“人单合一”对物联网方面的探索，我们感到这一个方向是对的。现在哈佛商学院，斯坦福以及世界上很多的商学院都把它编成案例，今年3月份斯坦福邀请我过去讲这个案例。大家都认为它一定是物联网的一个方向。

    今天因时间的关系主要讲三点。第一个是，为什么一定要颠覆传统的模式；第二个就是，为什么一定是“人单合一”。我不是说“人单合一”是唯一的，但是“人单合一”一定是符合这一个方向的，因为 “人单合一”，人是员工，单不是狭义定单而是广义的，就是用户的需求。把员工和用户的需求连在一起，由员工去创造用户的价值；第三个是，“人单合一”为什么一定会在物联网时代畅通无阻。

    为什么一定要颠覆？我想在这里面用两张片子来阐述。一个是破旧立新。

    第一个是破旧，必须把旧的破掉；后面显示一张是要立新，破旧后怎么立新。旧的传统的模式已经是非常成熟了，古典管理理论三位先驱首先是泰勒，他被喻为科学管理之父。1911年的科学管理原理主宰我们一百多年来的工业革命。第二个是组织理论之父马克思·韦伯。他提出了科层制，到今天任何单位，还是科层制，高层，中层，低层，到员工。他把这个叫做官僚制，而且他当时认为这可能是所有制度里面最有效率的。当然他还有另外一本书更有名就是《新教伦理和资本主义精神》。第三个是被称为管理理论之父的法约尔，他提出的是一般管理理论，今天所有的职能部门（都在使用）。

    管理大师德鲁克， 被称为大师中的大师的，提出“互联网消除距离，这是他最大的影响”。所以互联网的零距离，把这三位古典管理理论者的先驱理论都给颠覆掉。泰勒体现的就是流水线，流水线非常有效，今天流水线一定会被颠覆，为什么？很简单，流水线的效率带来的是大规模制造，但是今天是要求大规模定制。所以流水线一定会被颠覆，而马克思·韦伯的科层制也会被颠覆，为什么？互联网的零距离带来的是去中心化。没有人是中心，每个人都是中心。所以说过去的科层制有中心，他的上级领导就是他的中心，直属领导是中心，现在每个人都可以是中心，以自我为中心，成为创客、成为小微。

    第三个就是法约尔创立职能管理，也会被颠覆。去中心化之后就是去中介化，员工知道信息比你还多，为什么让你当中介，中层干部没有用所以要去掉。前些年我们去掉了一万多名中层管理干部，（给他们）两条路，要么创业要么离开。当时我们非常担心，外界质疑非常大，但情况并没有想象中那么坏。现在海尔没有中层管理部门，没有中层管理人员，每个人都是中心。

    现在要创造新的，每一个时代都有新的管理模式，这是时代造成的。工业革命时代，泰勒所在的时代，他的商业模式就是大规模制造。大规模制造的核心，创造的最主要的东西就是名牌，因为只有名牌可以溢价，所以名牌是大规模制造的核心。它的指导理论，主要于亚当斯密的《国富论》，这是传统经济的圣经。国富论出版于1776年，这是很重要的一个年份，三件大事儿：一个是《国富论》，一个是1776年美国独立，再一个瓦特的蒸汽机被商品化。

    还有一个很重要的指导理论，就是美国人钱德勒的《规模与范围》这一本书，主要列举美国、德国、英国三个国家的大企业为什么可以在世界上称霸：第一是规模很大，第二个范围很大，比如钢铁从开矿、铁路一直到最后环节都串联在一起，门槛很高，这就是工业时代。我们今天很多企业在说做大做强，其实就是钱德勒的规模与范围。钱德勒说确定企业成长两大要素，第一是战略，第二是组织，到今天为止还是很多企业遵循的。它的结果是催化高效率的流水线取代了低效率的手工作坊。为什么泰勒是科学管理？泰勒做时间动作研究，每一个动作都深入研究，每一个动作多少时间都规定好，用什么工具都给规定好，这就是泰勒的科学。

    互联网时代颠覆了工业时代。主要是大规模制造变成平台，双边或者多边市场，名牌不是核心，而平台成为核心。中国制造世界上很多，到国外看看很多牌子是人家的，只不过给人家代工而已。那时候就是要么是名牌，要么是名牌的代工企业。但是今天要么拥有平台，要么被平台拥有。如果不拥有电商平台只能够在电商上面销售。所以今天平台是竞争力。

    这个平台的指导理论是2014年诺贝尔奖得主让·梯若尔提出来的。他提出今天互联网时代应该是双边市场。他为什么获得诺贝尔奖？诺贝尔奖给他的评价是：因为梯若尔打开了阻碍市场效率的制度黑箱。没有双边市场的时候这些制度是黑箱，黑箱操作，你无法知道，你生产的这一个产品之后要给销售商，销售商再销售，这里面有多少环节搞不清楚，所以阻碍市场效果。但双边市场打开了这一个制度黑箱。这一个结果是非线性的双边市场或者多边市场，取代了线性单边市场。过去单边市场就是企业和顾客。企业制造后给代理商，代理商给商店，商店给用户，但是现在电商就是一个双边市场。为什么？一边是所有的供应商，另一边是所有的客户，大家自己在上面交互。这是一个双边市场，多方在上面，一定是非线性的。原来线性的，你的产品要什么就给你什么，现在是非线性的，怎么知道你的产品到电商平台是什么结果？你不会知道。有可能用户要的很多你供不上，也可能你准备很多用户不需要。

    现在物联网时代，我觉得是不同于互联网的一个新的模式。和平台最大的不同，就体现在现在是终身用户，一定是个性化的定制，一定是体验迭代。所以国外西方有理论说物联网时代，企业的竞争力一定是看谁拥有的终身用户有多少。你拥有的终身用户很多，你一定会胜，不拥有终身用户一定会败。这一个物联网的理论是1999年由美国麻省理工提出来的。今天已经18年了，但是今天没有引爆，2016年被称为物联网的元年，也就是说有可能引爆。预测在2019年或者2020年可以引爆。这是美国教授梅特卡夫定律提出的网络价值等于网络节点平方或者网络用户平方，或者网络用户平方成正比。拥有用户才可能有网络价值，如果没有拥有用户，你就没有网络价值。所以它一定会是新的。现在电商发展的非常快，取代了传统的商业，但是电商它属于移动互联网的，也就是说它的这个平台很大也很快，但只是一个交易平台，只是有顾客在上面与供应商在交易，但是物联网平台一定是交互平台。

    现在的电商可以交互吗？大概不可以交互。物联网一定是可以交互的。所以这是第一部分，为什么一定要颠覆。

    “人单合一”用三张PPT来讲，第一是人的定位的颠覆，第二企业组织的颠覆，第三个是驱动力，薪酬的颠覆。

    先讲人，我们希望做的是自主人，是对经济人和社会人的发展。先从企业、员工、薪酬这三个方面来看一下。
 
    从企业来讲，过去企业是什么？诺贝尔奖的获得者科斯在1937年写了一本书《企业的性质》。这本书里定义了企业为什么要成为企业，因为要减少交易成本，所以才要成立企业。如果不需要减少交易成本就不需要成立一个企业，企业内部不可以交易。所以“人单合一”模式最早受到专家质疑，专家说这个模式根本不行，违反科斯定律，因为科斯不允许企业内部有组织，而海尔却让企业变成有组织的，这怎么可以？其实不是我颠覆科斯。而是因为科斯定律只是在那一个时代是对的，互联网时代是要改变的。企业颠覆之后要创造用户价值。

    世界上提出量子管理学的牛津大学的左哈尔教授，来海尔两次了。她非常兴奋，她在认为21世纪一定是量子管理的时代。但是现在很多西方企业学的很好，但很难做，她觉得海尔做的不错，符合她的要求。这里有一个很重要的词叫做量子纠缠，就是说原来企业都是根据牛顿的力学来，牛顿力学说所有的物质都是由原子组成，原子碰撞之后又回到他自己原来的位置。所以这个社会一直是保持稳定的。但是量子管理认为，社会不是原子构成的，是由能量球构成的。所有的能量球相互碰撞之后会产生一个新的能量。所以量子纠缠就是说，两个量子之间，不管距离多远都是有关联的。

    举一个很通俗的例子，像照镜子，不管你怎么照，镜子里的你和实际的你永远是一样。这就是“人单合一”，员工和用户始终连在一起，不管用户有什么需求员工一定创造，不管离多远两者有关联，传统企业这两者没有关联。

    另外传统经济（时代），泰勒时代是经济人，员工来了就是为了赚钱的；后来美国管理界强调个人的社会价值，所以应该是社会人。不管经济人还是社会人，都没有解决这一个问题。为什么？社会人也是把企业变成封闭，没有办法尊重社会。现在我们的员工变成自主人，可以自主创造自己的价值。所以德鲁克说的让每个人成为自己的CEO，体现自身价值。

    最后一个就是薪酬，传统的薪酬就是两种。一种是岗位薪酬，一种是委托代理激励机制薪酬。岗位薪酬大家都知道，根据你的能力、岗位的重要性给你定一个薪酬。委托代理激励薪酬是现在大家通俗所说的“金手铐”，委托人是股东，给你期权，你拿出利润把期权变现。

    我们（人单合一）其实也是解决了去年诺贝尔奖获得者哈特提出不完全契约理论。

    第一是对人的定位的颠覆，第二是对组织的颠覆，就是原来的科层制。现在我们说的就是把中层的管理层都去掉之后，海尔变成一个创业的平台。现在企业的科层，有的十层，有的八层，我到通用汽车问多少层管理层？他说14层，企业越大层级越多，层级多了之后，互相之间不通；越大，官僚主义越厉害。海尔没有层级，完全变成平台。海尔只有三种人，平台主、小微主和创客。第一种人是平台主，就是你在这一个领域里面能够创造一个什么样的平台，比如说冰箱，平台主是搭建一个全球的冰箱的平台，平台上有创业团队，基本上应该是类似于承担为创业团队服务的任务。

    第二种人是小微主。我们现在大概分了两千多个小微，我们把每一个小微组织定了不超过八个人。我非常赞同一句话，每一个团队应该用两张披萨饼就可以喂饱，一张可以喂四个人，两张喂八个人。

    一个组织接受信息有多少？就是这个组织人员的人数的平方，八个人接受的信息就是64。我们这个模式，小微可以自创业，我们称之为三自，自创业，自组织，自驱动。

    举个例子小帅影院。他们自己在网上看到一些信息，很多孕妇说怀孕之后坐沙发上面看电视非常不方便，希望能够躺着在天花板上看。他们认为这是一个课题。他们把这个就变成了创业的课题，这就是自创业。没有人要求（他们做），也不是说你打一个报告上来，上面批了，没有人批，你自己可以。他们几个人就开始做。但是他们去做，没有人批准，没有资金，没有设备，必须他们自己去找。所以他们先找资源。先是技术资源，找到了美国的硅谷，可以提供技术。

    第二个是这里面的关键件，找到是美国的德州仪器。技术有了，最后制造是谁？企业很难单独开一个生产线。于是他们找到武汉光谷，可以组装。我们叫做世界是我的人力资源部，世界是我的研发部。所有资本和人力都应该社会化。对于创业项目，海尔是不给小微提供资金的，自己吸引风投。如果没有风投看好项目，没有人投资，就必须解散。小帅最后做起来了，已经引入B轮，他们成员自己也跟投了。目前，他们已经在国内的硬件占据了很大的比例。

    还有一个叫做第二曲线，就是不管任何的产品，不管任何的项目，在达到高峰时一定往下走，这是必然的，像抛物线一样。所以在硬件很高后，你一定会往下走，怎么办？就走另外一个方向开辟另外一个曲线，因此小帅开始做第二院线，他们现在搞农村院线。

    第三个颠覆是薪酬。我认为薪酬一定是企业驱动力。企业到底往哪里走，怎样的走法，薪酬起决定性的作用。传统的薪酬已经提到，比如说委托代理激励机制，现在我们这一个和他们最大一个不同就是我们是两个考核方向。   

    我们也曾经引进美国考核方式KPI，那一套东西真的非常复杂。现在我们企业在薪酬考核上面完全不一样。诺贝尔奖获得者哈特，提出的不完全契约理论，他非常重要的一本书是《企业合同与财务结构》。这一本书有一句话出现了一个委托代理理论分支。现在美国把这一个用的非常多。但是仍然没有解决企业边界的决定性因素这一个基本问题。因为这里面没有解决企业边界的绝对因素，只有横轴，没有纵轴，没有和用户连在一起，没有让用户进入边界里面。而互联网时代最重要的一点就是企业无边界，如果你把企业还当成边界这就不可以。我们的“人单合一”恰恰是完全契约理论。刚刚小帅影院的例子，所有人的控制权和收入权一致。因为引入风投之后，你也可以跟投，获得了2%的股份，将来也是2%。

    第三个是“人单合一”为什么行。这里面也讲三点。第一个是关于范式的转换。第二个是关于“人单合一”普适性、社会性。第三个就是我们采取的新的计算模式和传统的完全不一样。

    第一个就是“人单合一”是物联网范式，是对于互联网范式的颠覆。“范式”其实很早出现。美国科层制库恩在1962年，也就是55年以前写的一本书《科学革命的结构》。这一本书第一次提出范式这个词语。第一个范式一定是世界观的改变。如果世界观没有改变，你的观念没有改变，不可能改变一个范式，还停留在原来的。

    第二个叫做顾客通约性。也就是说不能把两个范式之间的内容互相比较。这是不可比的。你不能说我拿了互联网的模式去对比传统的，用传统的管理理论来卡互联网，用互联网卡物联网，这是不可以的。互联网我们觉得1对着顾客，大N是电商平台，一个人到电商平台，什么都可以找到，但是物联网是n对1，就是所有的我要解决方案，为这个用户提供，第一个1是被动的，只能自己去找；第二个1是中心的，以它为中心，所有人都为它服务。所以最近有一个经济学家，写了一本书是《传统经济已经终结》，今后经济是解决方案，提供不是产品不是硬件，而是提供解决方案，所以物联网一定是这样。

    这一个我们探求的商业模式，就是三点。第一个是互联工厂，我们所谓的COSMOPlat平台。这一个其实也已经成为德国工业4.0和美国的先进制造业的第三个模式。而且德国人在汉诺威发布的时候，认为有两大威胁。第一个是世界各地的机器人公司，第二个就是海尔的COSMOPlat平台。为什么？认为与德国人模式最大不同，德国人是智能制造，海尔这一个是互联平台，跟用户连在一起，是完全满足用户需求的。

    我们共创共享，就是大顺逛，也就是说社群经济变成了触点网络，在城市和农村，和所有的社区和所有的村的用户都建立联系。人工智能非常厉害，大数据是人工智能背后支持。比如阿尔法狗可以战胜人类技术，聂卫平说人类技术最高到九段，但是人工智能可以到二十段，但人工智能最致命的就是永远没有情感，战胜你它不会有喜悦也不会知道你的沮丧。我们现在物联网一定要知道人的情感是什么。

    社会化的创业平台我们有一个海创汇，各类创业公司都在这上面。现在上面有做医药的，无人机，农业的，什么样的都有。我们现在准备把它开到硅谷去。已经有十几个，有一个是美国GEA的First  Build，现在美国媒体对它非常关注，办成了一个社会化的平台。跟硅谷最大的不同，硅谷是软件，我们是硬件。硅谷是草根创业，它是大企业搞的一个创业平台。

    传统经济一定是单向价值链，这一个产品出去一直到顾客就算了，单向的，但是现在一定是价值矩阵，因为是创业平台所以一定有价值矩阵。我们做迭代定制生态网络，用户有什么需求不断满足，过去开发是瀑布式的，像瀑布一样流下来到底没有了，现在一定是迭代式的，流下来之后你有什么意见我们再改进。我们过去非常钦佩日本，日本产品搞出两年无懈可击，但现在这一种模式不符合互联网要求。硅谷一句话说的很好，如果第一台产品推出去还不能使你感到脸红的话，那推出去就太晚了。就是说如果有需求推出去，再有什么需求可以再改变这是迭代。一定是有体验迭代。

    大众辉腾的失败说明这一点，它曾经是德国工业4.0的名片，所有到德国去的都参观，但是现在它失败了，赔20亿欧元现在停产了。原因是他们做了很多给用户交互，定制的方式，但恰恰没有真正来抓住用户体验。本来就是辉腾，卖奔驰价格不可能。不管里面做什么人工制作的座椅，下线时让用户来给搞一个仪式这都没有用，因为这一个定位本身就是不对。所以大众辉腾失败就说明这一点。用户应该参与全流程以保障他的体验。

    物联网很重要的一个就是体验经济、共享经济。我们做三店合一，线上店，线下店，加社区微店三店合起来，组建一个触点网络。为什么物联网很多产品，智能产品迟迟不能引爆，原因就在这里。因为你建立的还是两元关系，物联网要的是三元关系。三元关系要加一个用户相互之间的关系。他们相互讨论这一个产品。企业、用户，用户相互之间又有联系。这样构成一个三元关系。但是如果没有这一个触点网络，没有这一个三元关系，只能够在电商上仍然是两元关系。

    最后一个就是要有社会化创业平台来创业，包括刚才说的海创汇，第二曲线等等这些都是这样的。对于企业来讲不是出产品而是出创客。如果出产品组织再大也有倒台的一天。如果出创客总会不断的创造新的东西。另外创业一定不是争第一而是争唯一。典型的是柯达全世界第一，胶卷被颠覆掉；手机，最早摩托罗拉，诺基亚颠覆摩托罗拉，苹果颠覆诺基亚。诺基亚是通讯工具，苹果手机是网络节点，这是最大不同。刚才说的都是曾经第一，但瞬间没有了。现在不是大到不能倒，而是大了容易倒。

    海尔的模式可以通用，普适价值是可以国际化。我们兼并很多企业，包括了日本三洋，新西兰斐雪派克，以及GEA。我们跟别人最大不同，我们所有兼并企业都没有派人去，只让他们接受“人单合一”模式。去年6月份到美国的时候，财富杂志记者采访我，GEA这么大企业，125年的历史，怎么可以把它做好呢？重要的一个是他怎么可以接受你，而且你一个人都不派。我们6月份去美国，开并购大会，和五百多名高管见面时，交流时有高管站起来说今天你并购了我们，想怎么领导我们，潜台词很清楚，海尔原来是学习我们的。其实1992年想兼并海尔但没有兼并成，24年后我们并购了它。

    他问这一个问题，当时我说这个定位有问题，我们今天并购你，我不是你的领导，也不是你的上级。我们领导和上级是一个人，就是用户，GEA恰恰是有顾客没有用户。所以应该是接受 “人单合一”模式。现在GEA也开始做小微。他们接受这一点其实很难，第一125年的管理完全是线性管理，颠覆很难；第二个有工会。但他们觉得，“人单合一”一定行。是因为这个本质是把人放在第一位，本质是让人发挥自己的能力。我们的“人单合一”恰恰 做到人人在大企业里面都是平等。

    我跟美国的记者说，说我们没有派人来。很多地方用这一个都没有问题，为什么？我们把它变成像西方人吃的沙拉一样。蔬菜就相当于各国的文化，不同民族的文化都保持原有形状不变，但是沙拉酱是统一的，就是“人单合一”。因为“人单合一”真正是解放人的能力，真正的发挥人的价值。

    它的社会化也是一样的。上海的一家医院，原来也是亏损了，然后用我们的模式开始管理。我始终觉得隔行不隔理，在行更在理。这个医院，很短的时间内变化了，“人单合一”到医院就是“医患合一”，现在医院最大问题是医患矛盾非常厉害。但是医患本质上是一致的，医生也希望给你治好，患者也希望赶快治好，所以他们做医患合一，不是以医院为中心，要患者到各个科室跑，而是这一个楼层所有科室变成一个整体，出任何问题所有人都要负责，创造的价值所有人来分享，所以这个医院现在在行业里各项指标名列前茅。

    我们还在做农牧业，肉牛。通过我们的金融系统。一般的金融系统是投放贷款，我们是把整个产业链连接起来。肉牛从一开始的优良品种，到设备功能所有环节，整个产业链一下子带动起来。现在肉牛的价格，比起我们介入初期增长十倍以上。

    最后一张说一下我们的计算方法从理论上跟过去所有传统不一样，我们叫做用户乘数。传统的有货币乘数、消费乘数。货币乘数银行里的一个计算。我如果到银行贷款一百万，我不可能一百万都拿出来花掉。我花一部分，另一部分放在银行里面。银行把那一部分再贷款出去，所以这一个公式是1：漏损率。一个基础货币创造出很多贷款，这叫做货币乘数。这里面最大的问题只有量变没有质变，基础货币增加了，但是没有改变性质。

    再一个所有国家要用消费乘数，消费一万元增加多少GDP，中国目前确定的消费系数是2.29，消费一万元增加2.29万的GDP，一个消费经济产生了一千亿，那就是两千两百九十亿GDP。

    在企业内部我们过去常用的就是美国杜邦公司做的杜邦模型，那个模式第一是以顾客为中心，第二内部自我循环。我们做的一个是比率乘数，一个叫做价值乘数。这两者之间相辅相成。这里有一个交互用户和交互用户价值的对应关系。交互用户是什么？产品买过去不是一次性的，还提出了要求，再满足你的体验。所以简单的说就是定制化。不断有定制化，所以会产生交付用户价值。然后再往上就是终身用户和生态价值。终身用户就在生态里，比方一个烤箱，出去之后，人关心的不是烤箱而是烤箱烤出来的食品，最后变成烤圈。结果又把很多的卖鸡蛋的，卖面粉的人都吸引进来了，变成一个生态价值，这一个基本上就是从顾客上升到交互用户，从交互用户上升到终身用户，对应是从产品上升到用户交互，用户交互上升到生态价值，从产品价值变成用户交互价值，变成生态价值。

最后一张是共赢增值表，过去的我们是损益表。

    损益表很简单，就是收入减成本费用等于利润。现在我们变成共赢增值表，把用户资源放在里面，不但有硬件收入还有生态收入。我们和损益表的发明者——美国的管理会计协会联系，想要做共赢增值表。他们也早就想做但一直没做出来，觉得海尔的很好，可以一块儿研究。现在由海尔、美国管理会计协会还有清华大学三家共同在推进这件事。我们希望将来这可以变成检验物联网是否更优化的一个试金石。

    最后结束我的演讲。我觉得我们这一个模式是对的，不仅符合这个时代，更重要也符合马克思的理论。马克思在资本论第一卷提到工人有两个时间，一个叫必要劳动时间，一个叫剩余劳动时间。必要劳动时间是创造必要价值，那就是他的工资。剩余劳动时间是创造资本家的价值。所以马克思首先提出来社会发展的一切历史就是创造历史。但是他二三卷里面这个说法开始有所改变。因为第一卷出版的时间是1867年，第二和第三卷出版时他已经去世。恩格斯帮助做的，第三卷说将来企业是什么样？是由工人亲自掌管的合作性企业。这一个合作性企业和原来最大不同是消除了资本和劳动力的对立，并且使初始工人变成自己的资本家。这一个也就是我们的“人单合一”，我们的小微符合马克思这一个理论。