我们确信服务经济真的到来

　　1999年，美国服务业的就业人数占总就业人数的80%，所创造的价值至少占国内总产值的78%。服务业在世界各国已经逐渐成为一支主导力量。在制造业和信息技术产业中服务是一项必要的业务，因为这些企业都已认识到要进行全球竞争，就要提供优质的服务。这些行业中的大部分利润来自于服务。在通用电气公司，首席执行官杰克·韦尔奇发动了一场名为“第三次革命”的运动，旨在把通用电气的增长率增加到两位数。“第三次革命”的重点之一就是推动通用电气更深入地进入服务业。

　　我们更清楚服务等于利润。从20世纪90年代中期开始，企业对于服务战略的可行性就有了显著的需求。学者们也构建了一个可靠的方案，即适当实施服务战略可以带来大量利润。这比关注成本节约的战略或者希望同时实现这两方面的战略所能够实现的利润更多。

　　服务转型，我们中国企业做得如何？

　　我们来看看中国的企业在服务转型方面做得如何。很多人都认为近些年来我们的服务已经做得非常深入，更多的人认为在服务上我们已经做得很好了，但我认为事实并非如此。在对服务、品质、渠道、服务管理、职能这几个服务价值体现点的理解上，我们还存在着非常大的偏差。

　　第一，对服务的理解并不深刻。我到企业调研的时候问大家，如何看待价值链上所有环节的价值。很多人的观点是：价值链整合就是社会优势资源为我所用以及资源获取后的善用、活用、用好。然而这是错误的，价值链整合应该是为社会优秀资源服务，资源整合后可以获得价值分享。

　　第二，对品质的理解不够深刻。对于品质，没有谁会忽略它，所有的企业也都视品质为企业的生命。从这个意义上说，品质的确引起了企业足够的重视，但是，如果我们仔细分析起来这其中还是有问题的。大家普遍认为品质就是追求生产合格率100%、客户零投诉等，做到这些就是达到“品质”的要求了。实际上这也是不对的，真正的品质需要有可衡量的标准—不是客户投诉为零而是具有好的处理客户投诉的能力。

　　第三，对渠道作用的理解也有待加深。渠道商的作用似乎一直是一个脱离企业的话题。对于很多企业来说，渠道商是一个需要特别留意的对象。很多人认为一方面要整合优秀的中间商，另一方面要让优秀的中间商共同为终端服务。这种理解同样是错误的，应该界定优秀的中间商；确定中间商的服务价值，即物流价值。

　　第四，对服务管理的理解。服务能否真正起作用，除了服务本身之外，还取决于服务管理是否有效。但是对于服务管理很多人认为，服务管理是现场管理，服务管理是过程管理。这样理解服务管理太过简单了，实际上，服务管理的内容非常丰富，包括7个层面：时限、流程、适应性、预见性、信息沟通、顾客反馈以及组织和监督 。

　　第五，对职能的理解。职能如何配合服务是很多企业需要关注的问题，我们也看到很多很好的企业例子，但是大多数企业还不能够很好地解决这个问题。根本的原因在于，对职能的理解限于：只有形成一个跨职能的工作小组才有可能协调各个方面的服务作用。然而这样会使企业的组织体系变得可有可无，因此正确的理解是，职能应该表现为系统的能力以及流程的能力。

　　企业实现服务转型要做哪些准备？

　　实现服务转型是企业适应新的经营环境的关键，具体来说，要做好以下六个方面的准备。

　　➤1. 服务文化准备

　　服务文化价值观的核心最终还是回归于服务价值，而服务价值具体体现在以下3个方面。第一，只有将同质化的产品竞争推进到价值链与价值链的竞争，我们才能真正使产品成为向用户交付价值的载体，才能使产品真正成为整体解决方案中不可或缺的、真正具有竞争力的部分。第二，价值链服务平台是通过服务来体现价值的关键的，所以企业要力争成为价值链上优质资源的提供商。第三，服务价值对于企业来说，就是从产品优势升级到组织优势的阶梯和从产品同质化竞争升级到服务系统化竞争的基石。

　　➤2. 与客户无边界

　　宝洁与沃尔玛的合作堪称这一方面的典范。宝洁与沃尔玛一同制订了一项双方长期遵守的合约：宝洁向沃尔玛透露了其各类商品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况按时向宝洁传达。这种合作关系使宝洁更加高效地管理存货，简化生产程序，从而降低商品成本；也使沃尔玛可自行调整各店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而使顾客受益。在具体做法上，宝洁成立了跨职能客户服务小组，他们与沃尔玛物流中心一起办公，时刻监控宝洁产品在沃尔玛的销量变动、库存周转率、销售毛利率等业绩表现，这些指标同时也是评价客服小组工作成绩的依据所在。

　　要成长为服务型企业，就要以用户价值最大化为宗旨，改变传统的营销模式；要使每个岗位上的员工都承担起帮助用户成长的责任，即通过专长能力的发挥提升用户对我们产品的应用水平。譬如说，我就要求六和饲料的化验员达到可以从供应商出厂产品质量控制、产品使用效果跟踪分析、用户自购原料品质控制指导、用户畜禽病理检测等方面提供服务。

　　➤3. 用户需求驱动流程

　　要成长为服务型企业，不能传统地保持原有的职能部门，被动地等待客户要求，而应主动地根据用户的需求牵引内部流程来解决问题。

　　通过对服务型企业模型的理解可以知道，流程并非起始于某一岗位而结束于另一岗位，而是始于客户需求的提出而终于客户问题的解决。

　　➤4. 流程界定职责

　　设置职能部门的目的在于使专业化分工优势明显，因此这实际上是以职责为导向的，而非以解决问题为导向；是人所属的专业化，而不是能力的专业化。要成长为服务型企业，就不能再以职责范围作为设置职能部门的标准，而要以能使员工在流程中承担相应的职责、协同解决用户问题为界定标准。

　　➤5. 培育员工服务专长

　　服务型企业要求员工必须承担流程所赋予的责任，必须直接面对客户需求并提高解决问题的能力。员工必须找到基于流程的业务专长，并以带给用户价值为衡量自己工作的标准。不能做到这一点的员工将面临精员合岗的压力。举例来说，销管人员就不能仅仅停留在订单处理层面，而要在了解用户的效果、价值链服务平台信息支持、资源的有效调度、客户群信息管理等方面强化自己的服务能力。

　　➤6. 服务于价值用户

　　服务型企业要通过对价值用户的细化服务，一体经营，形成模板，示范带动整个用户群体的成长。对内，要关注好绩优员工的能力提升；对外，要选择优秀用户群体与公司共同发展。

　　（顾客细分的三维模型）

　　借助于所示的顾客细分三维模型，我们会得到一个价值用户服务模式，这个模式可以解决如下问题：①掌握市场信息；②完善数据库管理；③动态选择价值用户；④分析价值用户的关键问题；⑤针对关键问题提供解决方案；⑥持续跟踪和反馈。由此可以看到服务绩效的评价：一方面以每个用户满意代替使所有客户满意；另一方面以顾客忠诚代替顾客满意。