一位投资公司的首席投资官忽然辞去了这个位高权重、财源滚滚的职位，许多观察家大感惊讶。但一切早在我预料之中。我身为学者，也曾为各种产业主管提供咨询服务，深深了解随着时间过去，即使是成功、表现杰出的人士也常常失去对工作的热情，接着就是无法兑现对企业的投入承诺。

    我把这种现象称为“主管人才的电压不足”（executive brownout）。

    而这位首席投资官离职的细节只是更肯定了我的想法：他当时很可能正是深受这种电压不足的折磨。他当时的说法，是说10岁的女儿给他一封信，列了22项他错过她的人生大事，让他毅然决定辞职。

    有的明星也会经历这种“电压不足”的阶段，而这与“倦怠”（burnout）的不同之处在于当事人看来并没有明显的不适任，而似乎一切正常：还是投入大量时间处理跨越时区的会议或通话，一边领导或协助全球团队、一边还能完成自己的工作，而且还能在各种会议上侃侃而谈（但闲聊反而不行）。然而，这些主管人才常常是处于一种沉默而持续的消耗过程，可以预期总有一天无法再投入工作。

    基本上，如果用各种外在指标来衡量，我们服务过的几乎所有主管级人物都可说是公司里的超级巨星。但这种地位也得付出代价，他们就坦诚自己担心下列这些事：

    因为有全年无休的工作责任压力，总是觉得快被抽干；总是无法得到最充足的睡眠和自我照顾，使得体能下滑；与亲近的家人关系紧张；与老朋友关系疏远；荒废了个人兴趣；越来越无法在非工作的对话中保持专注。

    虽然这些显然都是“个人”议题，但迟早会影响到专业表现，因此可说是隐隐有害于公司整体。

    举例来说，我们就见过处于这种电压不足状态的主管，潜意识只想保护自己的领土，于是将各种可能有助成长的新点子拒于千里，没注意到有才能的手下（特别是二号人物），而且变成了那种虽然人人尊敬、却没人想变成那种样子的主管。

对于这种情形，企业该如何处理？

    光是提高薪水并无法解决问题。给了高薪可能有两种结果：一种是让人更有离开的能力；而对于职位还没那么高的人来说，则是让他们更想“撑着”，但其实已经心不在此。

    对于这些专业人士，企业必须用另一种诱因来鼓励他们，我们称之为“主动合伙”（active partnering）。

    第一步就是要打造一套系统，让这些主管能够向更高层坦陈自己在专业及个人生活上最重视的是什么，看看企业能针对他们的主要工作职责提供哪些协助、帮助他们达到这些目的。最适合提出这种意见的时机，也就是每年的年度总结。所谓的个人目标有大有小，比较重大的可能像是想要一个小孩、写一本书、重新和某个交恶的家人建立联系、或是开设一个非营利组织。但也可能小到像是跑个10公里、当个儿童棒球队的教练，或是自愿为某人提供指导。至于专业上的目标，则可能包括推出一项新产品或服务，或是解决企业里一项业务的关键需求。

    重点在于，必须让公司的老板（也就等于企业）和最重要的员工形成真正的伙伴关系。企业只要做到这点，就能大幅提升明星员工的投入程度和影响力。想想看，如果我是你的老板，而我不只协助你在专业上的发展，还主动支持你照顾小孩、健美健身，或是和女儿前往非洲做义工，这绝对会大大改变你我之间的关系，而你对我们这个团队和企业的忠诚度也会大增。

    有些看衰的人认为这种概念太难实现、不切实际，但有些精英级的主管已经开始视情况付诸实行，我们也已经看到这对整个系统都有强大的效应。

    举例来说，我们曾为四大会计师事务所之一提供一年的全方位主管训练课程，为473位资深主管提供工作卓越、身体保健及家庭经营的训练。在这个过程中，这些优秀的主管有超过60位都曾在保密的前提下透露了自己正主动计划要离职、或是考虑在一年后离开。然而，参与我们的主动合伙课程后（有为期数月的一对一指导），接下来的5年之间只有2位真正离开。而且，这62位里面有几位甚至还继续升上了公司更高层的职位。

    公司不但留住了这些经验丰富的主管，也留住了他们在组织及市场上深厚的知识。这些专业人士都在自己最看重的方面有了焕然重生的感受，而且也在现今这种超级竞争的商业环境中继续维持高水准表现。举例来说，其中有一位40多岁的明日之星当时正碰上职涯危机：觉得工作非常不开心（虽然职位平步青云、承担重要职务），在家庭也不受重视。而且因为他不断出差、为客户服务，也让他体重直线上升。后来他减重约20公斤，也清楚明白如何让自己的表现及贡献更上一层楼。10年过后，他成了公司的全球CFO。

    那位离职的首席投资官当时是否能有个更永续的成功策略，让他同时在个人及专业生涯上都能成功？当然这是有可能的。但更好的问题会是：为什么不是每家企业都对重要主管人物如此相待？