为什么同样的企业有的迅速壮大有的却裹足不前？为什么同样的企业有的遇到风雨后再现彩虹有的却折戟沉沙？这是我们做企业的人常思考的事情，理由当然能找出好多条，但我觉得做企业的格局和能力可能是两个关键的因素，企业能否壮大取决于做企业的格局够不够大，而企业能否攻坚克难则取决于企业所蕴涵的能力。

一、什么是企业的格局与能力？

    企业的格局，就是做企业的时空观。企业的格局决定企业的发展和未来，对于企业非常重要。古语说“不谋全局者，不足谋一域。”“全局”指的就是格局。企业的格局和企业家认知有关，反映在企业的发展战略上、企业的工作中和处理复杂问题的态度上。所以，格局又反映了人的认识论和方法论方面的问题。

    企业的能力，是指企业内在的素质。管理能力、市场能力等属于企业生存必备“应知应会”的一般能力。这里讲的企业能力主要是指卓越企业应有的特殊能力，这包括对机遇的捕抓能力、对相关资源的整合能力、不断构筑企业核心专长的创新能力、长期坚守耐受困苦的能力、绝地反击的复原能力。这五种特殊能力要经过积累锻炼，才能够具备。

    格局和能力要相匹配。格局和能力是一种相互制约、互相促进的关系，需要相互匹配。企业要发展首先需要有一定的格局，但只有格局而没有能力再好的格局也只是水中月镜中花。因此，我们做企业时既要考虑到我们的格局够不够大，也要考虑我们有无完成大格局的相应能力。格局把企业内外部问题和资源联系起来，创造更多机会，牵引能力增长，因此格局调整会带来企业发展的突破。格局又需要能力支撑，能力也会影响企业的视野和取舍，塑造企业格局。有格局和能力意识，把握好格局和能力的关系，企业才能把握机遇快速发展。

二、做企业如何构建格局？

    企业格局与企业领导人的知识面、认识程度、视野、胸怀等有关，与企业战略和目标紧密相关，又与企业的历史沿革、文化特点和所在行业环境有关，与企业开展的工作、遇到的困难紧密相关。我们要围绕这些相关要素构建企业的格局。

    首先是企业领导人认知的格局。提高企业领导人的认知格局，就要求企业领导人要“见多识广”，要了解市场情况、行业走势和技术发展，要“读万卷书，行万里路，交四方友”。成功的企业家，大都是在世界各地跑来跑去，在反复的对照、印证、思考中，提升认知格局。我也常敦促部下们多出去走走，多到同行企业交流，多去展会上看看，不然“坐井观天”，怎么能构建好格局呢？企业家必须有大格局，要洞查行业有哪些新变化、技术和商业模式上有哪些创新、企业面对哪些重大机遇，这些方面别人是无法代替你做的。

    第二是企业的战略格局。“种瓜得瓜，种豆得豆”，不同的战略格局就会带来不同的结果。做企业战略时，既要锁定目标，也要确定市场范围，应是明确目标后，缺什么找什么，而不是有什么做什么。小企业也可以有大格局，并不是小企业就一定是小市场，德国企业界的“隐形冠军”都是中小企业，却都是以国际市场为目标市场的。麦当劳和星巴克把汉堡和咖啡做到了全世界各个角落，这首先得益于有一个全球化的战略格局。大企业更要有大格局，中央企业大多是部委的公司改制来的，干部们有研究行业宏观形势的能力和面对全球和全国市场的视角，因而央企的发展就有更大的格局，这实际上是央企区别于许多地方国企最大的优势。中国建材就是一个大格局发展的故事，这些年我们不断调整企业战略目标，通过回归水泥业务，启动资本运作和联合重组两个轮子，从一家深陷债务危机的中小企业一步步发展成为世界500强企业。今天我要求中国建材的干部格局要大，我们不光要做全球最大的制造商，还要做全球最大的综合技术服务商、建材工厂外包管理商；我们还制定了“10个建材工业园、10个海外仓、10个国际试验室、100个EPC项目、100个海外家居店、100个工厂外包管业务”的“六个一”国际化发展目标，要把科技、管理、物流、工程服务和项目投资综合起来，打造“一带一路”建材工业体系，给全球利益相关者创造价值。

    第三是企业工作的格局。在企业工作中，怎样看待资源，怎样制定分配机制，怎样处理环保、安全和效益的关系，怎样面对竞争者等，也都是个格局问题。中国建材主张“善用资源，服务建设”的理念，做水泥时把矿石做到全利用，同时原料大量采用工业废弃物，开发可再生能源材料，打造绿色建材。在企业内部，我们照顾好员工，创新机制，让员工与企业共同成长，使员工与股东利益共享。企业要以效益为中心，但涉及环境时就要以社会利益为重。中国建材是以环境、安全、质量、技术、成本的次序来排列要素，不是说技术和成本不重要，而是环境和安全更重要。在行业里，企业间肯定有竞争，但企业利益孕育在行业繁荣之中，竞争者作为同业，也要合作，取长补短，不能搞恶性竞争。中国建材在行业里是一个友好者、整合者，行业秩序的主动维护者。在走出去的过程中，中国建材在“一带一路”沿线遵循为当地经济做贡献、与当地企业友好合作、为当地人民做好“三个原则”，受到热烈欢迎。我们的体会是，企业有格局，才能走得好，走得远。

    第四是企业处理复杂问题的格局。企业在市场的一个复杂系统中运作，经常会处于各种矛盾和困难的交织之中，因而处理复杂问题的能力往往考验着企业领导人。在处理复杂问题时也要有格局，首先是“战略上藐视，战术上重视”，要站在问题之上看问题，要站在问题之外看问题，要用历史的眼光和发展中的眼光看问题，要学会把复杂问题简单化，而不应把简单问题复杂化。处理复杂问题要拿的起，放的下，要有取有舍、“当断则断”、抓主要矛盾，不要纠纠缠缠、把问题长期化和僵持化，也不要眉毛胡子一把抓，要能纲举目张。经营企业遇到问题是难免的，关键是不要夸大问题，更不要以偏概全，要看到成绩和光明。一方面认真解决处理好问题，一方面致力于发展，用发展解决问题，在小问题上费过多精力去纠缠，不如腾出手来做些新业务，用新业务的成绩“以丰补欠”，这也是个格局问题。格局越大，企业就越自信。人不自信，谁人信之，讲的也是格局的问题。中国建材就是一个攻坚克难不断发展的故事。最近中国建材提出水泥业务、新材料业务和工程服务业务三足鼎立的发展模式，新材料业务异军突起，形成了企业发展的一个新亮点。企业的故事一方面要讲的精彩，一方面要能持续讲下去，企业家重要的工作是为企业谋好篇、布好局。现在中国企业到了一个需要转型和自我超越的关键阶段，如果说从中国建材的经验当中来建议的话，我希望大家在思考企业战略、企业目标、企业管理、企业发展的时候，在遇到困难和问题的时候，更多从格局出发展开思考。

三、做企业须培养哪些特殊能力？

    企业的能力，并不只是企业日常综合能力，管理能力、开拓市场能力这些都是应该具备的能力。我要强调的是企业非常重要的、特殊的一些能力，特别是当前经营环境变化，要适应新常态、引领新常态，更好地参与供给侧结构性改革，企业更应该具备这五项特殊能力。

    捕抓力。主要是对机遇的捕抓能力，机遇来了能否跳起来抓住它，企业发展中失去了机会是最大的失败，重大机遇有时十年左右才可能有一次。这就需要企业了解自身所处的环境，抓住千载难逢的历史机遇，并确定一个清晰的方向和战略。企业做什么、什么时候做是非常关键的，市场不可能总给我们机会，关键要看机遇来了我们能不能抓住它。怎么抓住它？第一，需要有心人去发现，企业领导人更需要有一双发现机遇的眼睛，因为很多机遇是不易察觉的。作为企业家，要有清晰的方向感和对机会的敏感。第二，机会只留给那些有准备者，必须要有科学的规划和充足的准备，那些没有战略目标、盲目行动、准备不足的企业，注定会摔跟头。第三，持续地跟踪学习非常重要。我一直倡导企业要不停地学习，建立学习型组织。我们组织领导干部学习最新的管理思想和最新的经济形势；组织每月召开经营分析会，大家报报数、汇报经营心得，进行内部互动式学习；组织走出去学习，向跨国公司大企业去学习。如果不学习、不用心、不充分准备，就很难抓住稍瞬即逝的机遇，很难把机遇与自身企业结合起来进行创新和发展。

    整合力。做企业很重要的能力是能否把相关的资源整合起来，企业的发展不应只是有创造资源的能力，关键是有无整合资源的能力。中国建材重组了上千家民营企业，启动了内部深度管理整合，这一实践成果，荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖，并被写入哈佛商学院案例。其实在这些整合里最难的是精神和文化上的融入和认同。我常说，中国建材属于移民企业，先天有一定包容性，同时也有文化认同，我们进行了深入宣贯。去年基于多年的整合经验，我们顺利完成了原中建材和原中材的重组，重组后企业实力大增，今年9月两家H股上市公司又顺利启动了“复兴号”重组。两材的重组效应远超预期，实现了1+1>2的效果，企业效益大幅提升，重组元年2016年利润同比增长35%，今年前8个月利润同比增长98%。中国建材就是这样一路整合过来，整合以后还要进行内部再整合，不断提高资源利用效率，提高核心竞争力。

    创新力。对企业来说，竞争力的强弱很大程度上是由创新力决定的。一个企业从表面上看只是一组数字，如销售收入、利润等，再往里看，就是技术专长，也就是企业的创新能力。如果不能持续地创新，企业再大也没有竞争力，在成长中遇到巨大风险就会轰然倒塌，更不可能获得良好的经济效益。只有不断提高科技创新能力，提升企业核心竞争力，才能做到凡事比别人高一招、先一步。我常给大家讲，看中国建材，不光要看到它的实力，更要看到它的能力，尤其是它的创新能力。中国建材拥有26家国家级科研院所、3.8万名科技工、9000多项专利，具有很强的技术创新能力，支撑了行业的技术进步和转型。比如我国水泥行业技术、装备水平已经从过去的“跟跑、并跑”进入现在的“领跑”阶段，靠的就是我们的创新。过去一条日产5000吨的水泥生产线需2500人,后来通过创新不断提升劳动生产率，逐渐减到1000人、500人、200人，现在我们的全智能水泥生产线仅需50人。再比如我们的石膏板，过去每平方米煤耗2.2公斤、电耗1.2度、使用石膏11公斤，现在每平方米煤耗0.49公斤、电耗0.4度、使用石膏7公斤，虽然每平方米售价从过去12元降至现在5～6元，但还有很好的盈利。我们还大力培育发展光电玻璃、玻璃纤维、碳纤维、高分子膜材料、石墨基碳材料、人工晶体和特种工业陶瓷等十大高科技新材料，这些业务在技术领域已居于世界领先水平，有些业务规模上已居于世界第一。创新力是企业的核心能力，企业的创新力强不强决定了企业的未来。

    承压力。做企业不可能一帆风顺，也不可能一蹴而就，而是要长期坚守，要耐受住各种困苦，有时候常常拼到最后才会出现转机，也可以叫定力。企业会不停地遇到难题，关键要看遇到各种坎坷、各种灾难以后，企业能不能挺过来，优秀的企业要有很强的承压力。马云、马化腾、任正非、柳传志等企业家，在企业发展过程中都遇到过非常大的困难和危机。面对困难要有平常心，我常讲，你困难大家都困难，困难不是哪家企业独有的，可能人家比你困难还大；任何困难都会过去，要用发展眼光看问题，不要被困难吓倒；面对困难要主动作为，不要怨天尤人。我做企业也遇到过很多问题和困难，当年接北新建材、中新集团都是非常困难的企业，后来都实现了绝地反击、强势起飞。所以我一直主张以积极正面的心态面对问题和困难。还有企业做一项业务需要10年左右才算熟悉，20年左右才算巩固，30年左右才能达到世界一流水平。这期间也会遇到坚持不下去的时候，如果放弃了，中国建材今天不会有6个产业规模居全球第一。无论是攻坚克难，还是坚守产业，都需要超强的承压力。

    复原力。是指企业抗风险的能力和企业受到打击后的恢复和再生能力。企业有时会被击倒，能否再爬起来？企业有时受了致命伤，能否自我恢复？这也往往是一个企业能否持续发展成百家老店的关键。纵观许多企业成长过程中，都有过风险，或都走过麦城，但有的企业就一蹶不振轰然倒下了，有些企业却置于死地而后生，有着超强的复原力。风险是客观的，企业不可能不遇到，而有没有抵御的能力，有没有免疫力、复原力很重要。特别是大企业，因为你承载着一个产业，乃至一个国家经济发展的格局。中国建材2008年遭遇金融危机，H股股票从39块钱掉到1.5元，一些投机的基金对我们恶意做空，但我们不为所动，而是全力做好企业内部业务深度整合，外面雷声隆隆，里面书声朗朗，成了一道风景线。随着我国经济形势好转，我们企业也创出了优异的成绩，最终熬过了寒冬。企业要把风险和困难当作成长的过程，要保持一个良好的心境，用我们的生命力和赋予企业的希望来渡过难关，这是企业最重要的特质。

    格局和能力决定企业的未来。企业在发展的每一个阶段都会迎来新的挑战。成功的企业总是把格局和能力建设考虑在先。现在中国企业一方面面对着一带一路的历史机遇，一方面面临国内供给侧结构性改革的重任，要想从大到伟大，要想成为一流的跨国企业和百年老店，需要我们的企业家要有更大的格局和更强的能力！