2017年10月14日，值中国管理模式杰出奖成立十周年之际，由北大国发院教授陈春花等25位管理学者、金蝶集团创始人徐少春等25位企业家共同发起，决定中国管理模式杰出奖升级为“中国管理模式50人论坛”。此文来源于，陈春花教授在大会上的《数字化生存与管理重构》的主题演讲。

　　首先，让我们恭喜金蝶有一个新的全新开启，刚才在看金蝶新品牌发布的时候，脑海里就会想像出一个金蝴蝶，飞向了更大的领域、更宽广的空间和更美好的未来，祝贺金蝶！

　　真正的数字经济和知识时代，是淘汰人！

　　作为管理研究学者，我们一方面觉得很幸运，因为中国有非常多优秀的企业今天走在了时代的前端、行业领先的位置上；另一方面我们拥有非常大的责任，其实是更大的一种危机感。刚才我自己在下边倾听嘉宾演讲时，在笔记本上写了一句话：如果不跟上企业实践的步伐，我们学者有可能是第一批被淘汰的人。我想这就是今天数字化生存最大的挑战。

　　在知识时代中，我最深的感受就是知识这一次真正的不同。以往所有的技术都是淘汰工具，而这一轮其实是淘汰人。这是一个分水岭，也就是之前所有的技术革命都是淘汰工具、转换流程、更新管理模式，创造更大的新需求和市场新的生存逻辑。但这一轮不是，这一轮技术、数字和知识带来的巨大变化是把人淘汰掉，这是我们遇到的最大的一个挑战，最大的一次危机，但也是我们拥有的最好的机遇。从这一意义上来讲，数字化生存就显得极为重要。

　　在确定今年“中国管理模式杰出奖”遴选主题时，少春主席和我与理事会的专家们，确定“数字化生存与管理重构”这样一个主题，就是因为我们有很强的危机意识和对未来更大的期待。我们认为数字化本身带来的是革命，这一革命给管理带来了巨大的挑战。

　　生意，就是生活的意义

　　前一段，我和廖建文教授一起讨论在今天到底什么叫数字化？数字化真正的改变到底是什么？我们看到用来描述今天整个时代的词语已经完全变了，我们不再去找那些熟悉的词。即便今天我呈现给你的词，相信大会完成后恐怕还是会换。今天所遇到的也许不再是之前所遇到的所有情景，因为它们充满了动荡，充满了不确定性和复杂性，甚至是充满了模糊性。这个全新的时代来临时，我们看到有很多很多之前想不到的事情今天都发生了。

　　听过我课程的人都知道，我最近用得最多的一个词就是“时间轴变短”。就像刚才孙雁飞总所说的，我非常强调的一句话叫“一切皆变，一切皆存在”。为什么强调这句话？就是因为今天与以往最大的不同就是时间轴变短。我感受最深的就是有三个东西发生根本性改变：企业的寿命、产品的生命周期、争夺用户的时间窗口，其实是在快速缩短。

　　本届“中国管理模式杰出奖”获奖企业给我最深感受是，它们能以最短的时间去创造人类的奇迹。这一次杰出奖中，我们甚至可以颁奖给一个创业两三年的企业，这在前九届里面是不太可能想像的事情。有人问我今天打造一个品牌到底要多长时间，我只能回答一句话：一切皆有可能。

　　这就是你与我一定要调整的地方，很多领域普及率增长非常快，无论是电话，无论是获取用户，无论是对传统企业的调整，我想这都是你完全无法想像的情形，这恰恰就是今天一定要理解的数字化生存带来的挑战：时间的概念变了。

　　很多人知道我有一句话叫：生意，就是生活的意义。只要把生活变得更美好，只要把生活变得更便捷，只要能帮助更多人的生活有进步、有改善的时候，这样的生意就是最好的生意。从这个层面上来理解，时间的概念变了就等于我们的生活变了，当生活改变的时候就等于生意要变了。

　　数字化时代到来，必须正视的事实

　　这些改变意味着什么？这意味着技术驱动整个系统加速，将会使得数字化时代不仅仅是加速度的“量变”，更是底层商业和战略逻辑的“质变”。

　　我们必须注意一个非常危险的现象，几乎所有的企业甚至是将自己称之为生态的企业，还在沿用工业时代的逻辑。还非常在意连续性、可预测性和线性思维。就像刚才金蝶介绍它的一个产品能以300%的速度增长，甚至是有一天你看到一个产品有可能是每一天以100%的速度增长，这在之前是很难想像。如果你的企业依然以工业时代的逻辑发展，那肯定就是非常危险的，所以我们必须接受一个真实的现实：就像大家之前看到的金蝶一样，它其实是数据、协同、智能这些要素碰撞在一起重构的商业系统，它是一个非连续性的，不可预测的和非线性思维的商业存在。

　　你是站在非常危险的地方，还是站在一个真实的现实里面，这是所有管理者要面对的问题。

　　当知道管理要面临这个问题，我更希望你是站在真实的现实这边，而不是危险的地方，这是我们大会主题要共同探讨的问题。我非常想借助于这样的大会，借助更多学者的参与，希望大家真正能改变思维方式，以理解新时代的到来。就像今天我们看到的金蝶，是一个完全新的金蝶，更重要的是它已经展开了面向未来的一扇大门。我们因此可以去想像金蝶的美好明天，因为它是具备未来属性的一家公司。

　　我要引用比尔·盖茨一段话，其实真的想告诉你，我们之前看到的是微小的增长，可是我们很快就会看到那些以不可思议的速度去爆炸式的增长，会更加广泛地出现，这样的一种增长出现时，我们管理要做什么？我们怎样在这样的增长当中贡献管理的价值？这是所有从事管理的人，从事管理教育、从事管理研究的人自己必须要回答的问题。

　　数字化生存，一切将被重新定义

　　数字化生存真正的意义，就是一切将会被重新定义，包括你的生活，包括你所有的场景都会被重新定义。我与廖老师总结出数字化生存最大的改变是什么？就是整个商业逻辑变了，而商业逻辑改变当中最大的变化就是价值创造和获取方式发生了本质的变化。

　　我们来比较工业时代和数字时代，你会发现它所有的东西都在调整，无论是环境、产品、市场、客户、行业，还是思维方式。用今天最时髦的说法就是，所有的场景都在变。当所有的场景都在变时，所有的一切都会被重新定义。在这一切都要被重新定义的时代，我们要关注的就不仅仅是怎样去改变的问题，恐怕是你要怎样重构的问题，这已经不再是改变可以解决的，你必须用重构才可以解决。

　　数字化生存，优秀企业都在走的方向：重构

　　如果我们关注重构这一概念时，你会发现那些优秀的企业其实都朝这一方向走。比如说今天来看GE，你就会看到它是在推动一个重要的改变，这个变革叫做“五大相互关联的变革”，杰夫·伊梅尔特把GE变成是数字化的生存，通过五大相互关联的变革去完成一件事情，就是让GE变成是一家数字化的公司，不再是传统的制造公司，不再是一家服务型的公司，不再是一家技术驱动的公司，反而要完整地变成是一家数字化公司。

　　亚马逊也是一样的道理，它今天回到了完成它数字化生存的安排。这一安排是完完整整地让他所有的客户，包括最终消费者进入到最美好的生活中，买东西不用排队也不用考虑结帐，甚至不用考虑收银员的问题。

　　再来看几乎所有的行业都被调整。比如7-Eleven便利店，有人对传统的零售业充满悲观，我反而认为今天是传统零售业重新焕发青春的时间点，如果你跟得上数字化生存的机会，你就有能力组合最大的数据，因为你有最广泛的消费者市场，有更大的供应商群体，你的前店后厂是一个最大的场景，而这一场景完全在你手上。

　　前两天刷屏最热的就是阿里，一个不讲研发的企业偏偏做了一个非常特殊的事情，我不去评价这件事情，非常多的学者都在评价。我只想告诉你一件事，无论之前是如何对待技术，今天都得尊重技术，今天都得改成技术的逻辑，今天都得找到一个数字化生存的方向。在讨论这些问题时，我问自己数字化生存的方式是什么？我曾说过它是淘汰人的，如果没有能力回答这一问题，其实我们（管理学者）就被淘汰掉。

　　数字化生存意味着：管理重构

　　按照这一逻辑，回到我自己的领域，我认为数字化生存意味着：管理重构，我们必须找到自己的答案。当有人去讨论Google时，Google告诉你说：今天回答的问题不是通向答案的链接，而是答案本身。当组合了图像识别，搜索就已经是智能和思考。你刷脸的时候，它知道你要问什么问题，这个答案就给你，而且答案和你的智慧是互动的，所以我的确同意今天是一个刷脸的时代。

　　在美国，所有的零售公司都会被投资人和媒体问一个问题，在亚马逊的挑战下你会有什么对策？

　　我们看GE、看阿里、看腾讯、看京东、看金蝶、看华为，我不知道我们会以什么样的概念描述，我相信都会有同一个概念：它们将会是数字型的公司。如果以这一逻辑来讨论，是否我们就应该看到今天最大的变化是对领导者和组织的挑战，这一变化要求领导者、组织都必须完全做出变的。我认为这是一个非常痛苦的挑战，所有的管理者都会遇到的经历，就是你要挑战你的思维，要放弃你所有的经验。

　　在这样的概念当中，你就会发现你的思维模式完全是以一个重构的方式来做。而重构最大的挑战是什么？是放掉你自己。那是最难的东西，我在研究组织文化当中讲过一句话，在组织文化当中最难是什么？不是接受新观念，而是放掉老观念，放不掉老的观念就无法接受新的。

　　我在今年自己的新书《激活组织》当中谈了七项改变工作，最后一个改变是领导者角色的改变。改变领导人中最难的是，领导者自己是否真的愿意放手，改变自己。比如：合伙人制是今天最重要的事情，几乎大部分的传统企业都谈了合伙人制。我跟一些老板聊天，他告诉我做的是合伙人制，我说你不是，因为我只问了一个问题我就下了判断，如果这个公司到最后合伙人的决定没有统一，最后谁说了算？他说“当然我说了算”，我说“那就不是合伙人制”。这就是今天对领导人最大的挑战，你愿不愿意成为其中的成员，而不是其中的领导者。

　　数字化生存，要构建“知识”驱动的组织

　　昨天媒体问我说基于数字化的传统阶级的转型，与以往转型最大的区别是什么？我的回答说，我们以前的转型是先从战略转型、业务转型、技术转型、产品转型去做，这一轮的转型必须先从组织转型去做。如果你的组织转型不能做的话，那么战略转型、业务转型、技术转型、产品转型根本做不到。所以真正的改变的的确确是领导跟组织的改变。我们之前所遇到的事情，是一个你可以理解的事情，但是在今天来讲不是谈你理不理解，而是你必须接受的事实，注意这一词的改变。这个改变需要一种新驱动来提升组织，以前是流程驱动、或者资源驱动，但是今天的组织则是数字化驱动。

　　知识驱动的组织中，最重要的是要求合作伙伴之间，不是一个利益交换，不是一个价值交换，而是知识链与数字流协同的交换，这也是完全改变。最后，可持续性的价值创造必须是持续的优化和创造。我自己做组织管理研究二十多年当中，这是唯一一次觉得管理知识的储备是不够的，几乎所有的角度都是要从新兴的管理实践当中去重新理解。因此，我来转述一个人在很多年前说过的一句话，这是对日本产生巨大也影响的管理学者戴明，质量管理体系的奠基人。他认为，组织必须是一个具备深厚知识系统的组织，而这一深厚知识系统的组织是有四个组件，这四个组件相互影响，离开任何一个都不可以，这四个组件分别是：

　　一是对系统的欣赏，不再是对管理的欣赏，不再是对职能的欣赏；

　　二是对理解、变动相关知识的要求，不再是对企业经验和企业知识的要求；

　　三是以知识理论奠定整个系统基础的要求，而不是以简单的管理理论来奠定系统的要求；

　　四是对人类心理知识的认知，就是要回到人的本源和本质上。

　　我希望大家必须理解和记住今天的组织需要一个东西，这个东西叫“深厚的知识系统”，就“金蝶+”那些很多的企业所诞生出来的奇迹，恰恰就是我们今天特别要关注的市场。

　　核心关键是：做两事，过三关

　　最核心关键是我们要做两件事：第一个不断有目的地“放弃”。前一阵子，我在微信号发的一篇文章（陈春花：假如你还没进入这个行业，现在还会选择进入这个行业吗？）说：如果你之前进了这一行业，在二十年后你问自己还会不会进这个行业？我为什么问这个问题，就是因为如果你今天后悔进入这个行业，那说明你放弃的东西不够多。如果二十年后还不后悔，相信你放弃的足够多，因为你看到的是更多的机会。

　　我遇到纺织业的朋友他说：“陈老师，互联网让我很焦虑，我有什么方法去到互联网行业？”我回答说：“你最会做的就是纺织行业，为什么要跑到互联网行业。”他说：“因为我原来的行业不行了。”我说：“不是，是你那个地方需要新生，你愿不愿意与它重新新生。”所以，第一件事情是不断有目的地放弃，希望今天在线和在场的企业界朋友们，你问自己放弃了什么东西，你一定要有目的地放弃，不是等人家让你放，是自己首先主动放。

　　第二件关键的事情是持续理解外部环境，一定要与外部做互动。每一个组织、每一个管理者都要“过三关”：忘记、进入和学习。通过这三关最根本的挑战是什么，就是能够完全与这一变化融合在一起。我特别喜欢一个英国小说家，他写的小说非常好看，别人问他为什么你的小说这么好看？他回答唯有融会贯通，我想今天的企业管理、组织管理也是这样：唯有融会贯通。做到这一点，重要的不是解决问题，而是要“界定问题”；重要的是对这一“特定问题”进行系统分析，形成你的方法论，最后还要正视“组织无知”这件事。

　　数字化生存对经理人的角色也产生大冲击，德鲁克在对于未来社会的进行判断时，他说经理人的角色是会变的，之前的经理人定义为下属的工作负责，为业绩负责；未来的经理人定义为知识的应用和表现负责。如果我们不做改变，不做重构的话，我想我们连当经理人的机会都没有。当我们不能理解这种变化时，我们是没有办法真正地去接受到这样一个时代赋予我们根本的机会。

　　答案变了！

　　我转述两个人的话来结束我的演讲。一个是德鲁克，他说：无论是在西方还是东方，知识一直被视为“道”。但是几乎一夜之间它变成了“器”，变成了人力资源，变成了融合在所有竞争当中的一件事。另一个是爱因斯坦，我一直以来拿这个故事来提醒我自己。1951年爱因斯坦在普林斯顿大学给学生考试，考完以后他的助理跟他走，助理很紧张说：博士，你为什么给这个班的学生出的考题跟去年一样，为什么给同一班出同样的考题，爱因斯坦很经典的回答说：答案变了。

　　我想这就是今天，我们还是要面对市场，还是要面对客户，还是要面对自己，还是要面对所有的一切，但是必须清楚知道：答案变了！

　　感谢金蝶提供这样一个平台，让我们去讨论面向未来的问题，也感谢我们有机会迎来一个新的春暖花开的时代。