一、投资的三类人
 
　　我做了这么多年投资后，总结我投资的对象大致可以分成三类人：一类是跨国公司的高级管理人员；第二类是海归派；第三类是本土企业家。
 
　　第一类是跨国公司的高级管理人员出来创业，有很明显的优点和缺点，他在大公司受过训练，靠系统管理建立起了企业文化，这类人的专业性比较强，这是他们的优点。
 
　　这类人的不足之处，首先不管他们叫什么CXO了，之前更多的还是一个执行者，不是一个战略者。因为战略都是总部定好了，他们是走格子的人，不是划格子的人，格子划好了按照走就可以了，主要的工作基本上是销售加管理。
 
　　还有一个劣势是跨国公司的高级管理人员的成本太高，基本上他们的薪酬都比较高，也习惯了这种生活方式，而一旦出来创业还给自己发高薪酬的话，公司的其他人也会向老板看齐，那整个公司的运营成本就很高了。
 
　　对于大公司出来的总裁，第一次他创业不要投资，让他先交学费，如果学费交完了他还想创业，就说明这人有企业家的血液在流动，就可以投了。
 
　　第二类是海归派，这类人肯定是比较聪明的人。但是他们管理的经验比较少，中国的海归派平均20-30岁，他们管人和管企业的经验是比较有限的。他们在融资上会有些优势。
 
　　第三类是本土企业家，我们还是比较喜欢本土企业家的。首先，他们量很多，之前有一个数据统计中国的中小型企业，一共有2900万户；第二，他们有杀手的直觉，低成本运作已经变成了公司的文化，生命力非常强大；第三，这些企业家都很善于学习。不足的地方，他们对董事会可能不太懂，老板容易一言堂。
 
　　这三类人都有长有短，但我们都会投，而且都有成功的经验。
 
　　什么样的风险我们不愿意承担：
 
　　第一市场的风险我们不愿意承担，如果这个行业根本没有需求，不愿意承担；第二是有需求，但是生意模式不行，做不大或者是有很多需求人家是不肯花钱买你的，不愿意承担；第三是对人的风险，如果这个人的品德有问题我们一般是不投的。
 
　　二、延迟满足感
 
　　我们一直觉得中国还是有很多品类的机会，我为什么说品牌的机会来了？现在大公司也没有流量，宝洁、欧莱雅、娃哈哈这么有钱，他们打广告业也没有效果，因为消费者也不看电视广告，人家看网上的评价，要看内容，所以大家都在同一个起跑线上比拼。
 
　　为什么那些伟大的品牌没有成长？我觉得分析来分析去，原因只有一个，就是创始人老了。
 
　　第一，他没有与时俱进，以前的三板斧不好使了。销售主要靠渠道，产品主要靠复制，品牌主要靠广告。
 
　　第二，对产品的创新和迭代不够迅速。都是抄人家的，全部是同质化。
 
　　第三，对80后、90后主力的消费群洞察不够。品牌都是在中央电视台打广告，都是套路，没有细分，没有独特的东西。
 
　　第四，大公司的问题。官僚主义、员工的成就感不强、凝聚力不够。
 
　　第五，创始人特别强势，一人说了算。团队善于执行，下面的人没有什么创新动力，不善于思考和创新。所以，老板一定要与时俱进，善于学习，天天进步。
 
　　成功者最重要的特点就是延迟满足，过去我见过很多既聪明又能干的人，但他们对自己却没有更高的要求。其实你说一个人的智商差别有多大，大部分的人智商都是差不多的，那这当中为什么有些人能做得好？这与心有多高是有关系的。有的人不满足，到了一定的时间就有更高的自我要求。
 
　　举一个例子，1999年我们投网易的时候5块钱一股，等到公司上市涨到15块钱，最高涨到30块，互联网泡沫时掉到了6毛钱。那一年我给丁磊过生日的时候，他说自己一生只有两个愿望，首先我要办一个成功的网站；其次我要帮股东赚到钱，那时正是他最困难的时候，我很感动，难成这样，他还想着要为我们赚钱
 
　　过了几年公司情况变好了，我们也赚了很多钱，然后他告诉我又有了新目标。现在来看，过去中国的经济发展非常快，这与很多企业家们的野心也是有关系的，主动给自己设定新挑战。
 
　　三、投前投后
 
　　我做投资关注三点，首先是投行业；其次是投企业家；最后再关心价格。在这三点当中最难判断的就是企业家，在中国一旦你选错了企业家，这笔投资就很难成功，所以对企业家的判断是影响成功的一个很重要的因素。
 
　　企业家的判断实际上是一门艺术，我自己的经验就是要多花时间和他们在一起。我和他们的核心团队，地区的老大谈一谈，和他们的客户也谈一谈，同样的问题你问过20个人，基本上也能帮助你更好地判断了。
 
　　再一个我们也看他的团队怎么样，能干的企业家团队也比较能干，而且是跟他很多年的，这也是我们判断企业家的一个标准。
 
　　过去，我做投资有几次说不出来的感觉，不是特别的信赖，没有投都证明是对的。其实投资这行，成功都是靠你的判断力，靠眼光赚钱的，所以判断力要非常强。还有一个谈判能力很重要，你能谈一个好价钱，再好的公司你买贵了也是很亏钱的，所以谈判能力也很重要。
 
　　当我们完成一笔投资后，我们会帮着企业家做三件事情：
 
　　1）建立绩效考核
 
　　有无绩效考核差别是非常大的，我之前是中华英才网的董事长，以前我们成长速度30%，爬不上去了。后来我们做了几件事，就是绩效考核，每个人都考核，我们成长的速度从30%到了100%，这就是制度的力量。
 
　　2）建立核心文化
 
　　如今，我们发现企业找一个能人工资都不便宜，这个能人来了之后如果比总经理工资都高，就会造成两个不好的影响：第一，改变企业文化。原来这个企业是艰苦奋斗型的，等钱一到，大家都涨工资，那肯定不行。那如果只是能人一个人工资高，别人工资都低，他也会感到压力很大。
 
　　所以我们后来在不想改变一家公司艰苦奋斗的文化的前提下，只能说我们投资人来给企业所需要招的能人发一半的工资，先发1-2年，等到公司规模大了之后，大家就可以接受了。而且找这能人一定是投资人与企业家共同去找，通常我们会找两三个人给企业家选，他选哪个就是哪个。我们首先会找市场营销人员；其次会找财务管理人员。这两个是中小企业最缺的。
 
　　3）帮助企业家打造行业核心品牌
 
　　中产阶级愿意为品牌付溢价，消费者往往是先想到品类再想起品牌，比如想吃方便面之后才会想到康师傅。特劳特也讲过，做品牌就要做到行业第一，占领一个品类的心智。但是做品牌要有耐心，需要小火慢炖才行。
 
　　四、尊重企业家
 
　　很多人会说我们只是看人，行业不重要，我们不太认同这个理念，我们不希望投资一个大家都亏钱的行业，就这一家企业一枝独秀，那风险是很大的。我们希望的是这个企业家是黑马，能够冲到前面去，打造第一品牌是我们最想帮他做的事情。
 
　　这些年我有两个相信：相信品牌的力量，相信复合增长的力量。伟大的公司本来就是不多的。如果你运气够好，又非常努力，正好撞到几个伟大的公司，那么，你真的要长期持有，在它身上赚很多很多的钱。不是每个公司都是伟大的，但是有几个是伟大的就够了。
 
　　我们投资理念有三条，第一投行业，第二投企业家，第三帮助这个企业家打造第一品牌，你看顺序是行业第一的，我们觉得行业选对了非常重要，行业选对了以后你这个团队有时稍微差一点或者执行力稍微差一点都没有关系，生意模式本身会赋予你很好的门槛、赋予你很好的成长速度，至于后面执行都是可以学习的，所以一开始要选好一个行业。
 
　　因为我们经常是跨行业投的，最大的感慨是，我们经常看到一群很能干的人，但是不怎么样的生意模式，一干就是十几年也干不出来，我们就想这些人要干别的行业早就成功了。
 
　　我做投资这些年来，其实从企业家身上学到了非常多的东西。之前有记者问我，为什么做了这么多年都不觉得累？我想说自己每天都是踏着舞步去上班的，每天都在学习在进步，我很多东西也是从企业家那儿学来的，我很尊重企业家。
 
　　2009年，我投了中华英才网，当上董事长。本来我和老公两个人日子过得很潇洒，周末打打高尔夫、看看电影，每年到欧洲度假2次。可是自从创业以后，我们俩每个周末都在工作，两个人经常相对无语，他担心他的公司，我担心我的公司，都是钱快烧光了发不出工资，好像头上悬了一把剑，随时都会掉下来，心里压力很大。尤其是当你要把家里的存款拿出来给几百号员工发工资时，心里是有点慌的。
 
　　在我看来企业家最大的压力就是，所有的问题到你这里都要有答案，其实有时候你并不知道答案在哪里。可你还要硬着头皮给员工说面包会有的，牛奶会有的，一切都会有的。所以我一直觉得企业家是世界上最勇敢的人，也是我最尊敬的人。
 
　　一个企业家成大气要有某种东西支撑着他，我觉得支撑他的东西不应该是钱，因为赚钱的方法很多，如果没有对这个事业的热爱、没有这个理想就很难做到那一步的，他可能干别的去了。而我的工作就是每天和这样一群有梦想的企业家打交道，所以至今我都非常开心。