美国著名管理学教授斯蒂芬·P·罗宾斯的著作《管理学》，被美国800多所大学和学院选作教材，是公认的优秀管理学教科书。书中对管理给出的定义是：“协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。”
 
　　效率和效果对于最终的工作目标都必不可少。效率指代的是做事的方式，有效率通常是“正确地做事”；而效果则是指代结果，有效果即“做正确的事”，两者是相辅相成的关系，良好的管理通常既是高效率也是高效果的，这对企业来说至关重要。
 
　　尽管最近几年中国企业在世界舞台上展现的实力越来越强，但是与国外企业不同，中国企业在过去30多年，不管是经营还是管理上都是在学习和借鉴国外的经验下成长起来的。尤其在管理上，虽然在资金实力和科技水平很多巨头公司已经超过了国外，但是在人员管理上依旧逊色很多。
 
　　美国人力资源管理领域备受欢迎的职场社区Glassdoor，有一个关于雇主测评的栏目，是让公司的在职员工或者曾就职某公司的员工评价该公司。Elliott Zaagman（艾略特·扎格曼）曾通过至少30份Glassdoor报告样本分析了中国主要科技企业在人力资源管理的表现。联想、百度、华为等中国科技巨头都在其中。比如百度一些中高层管理者对下属缺乏尊重；联想在运营上的低效率和管理流程上的繁复都备受员工指责；而华为在员工中则是毁誉参半。
 
　　当然，这里仅仅只是指出这些大公司的存在的缺点，而这些问题也不仅仅中国企业独有的。说回中国企业在管理上的进步速度远远不如其它方面的问题，比如直到现在，内部管理的僵硬与低效率依旧是国企备受吐槽的病症，这跟中国现代公司起步的晚也不无关系。在上世纪80年代，一些国企工厂还需要将严禁在厂区大小便作为规章制度，因为当时在厂区里大小便是一件大家习以为常的事。1984年被称为中国现代公司的元年，至今也就33年。直到3年后即1987年，中国才首次出现了“企业家”这个名词，不再是一律将这部分人群统称为厂长或经理。
 
　　作为资金实力与科技水平已经逐步追赶上的中国企业，未来面临的一大问题就是如何进一步做好人力资源的管理。因为各种研究表明，人力资源管理是竞争优势的重要来源之一，而且企业对待员工的方式会对公司绩效产生显著影响，罗宾斯在书中援引的一项国外研究提到，人力资源管理的重大改善可以将企业市场价值提升30%之多。
 
　　以前一家企业吸引人才可能主要是靠高薪酬，然而现在，高薪酬已经不是优秀人才选择一家公司的主要原因了，他会对企业文化、公司管理以及个人价值等作出非常个性化的权衡。那种在管理上上“死盯”员工和以“逼迫”形式激发潜力在传统企业的过去发展过程也许发挥了应有的历史作用，但是并不代表这就是好的管理方式，这只是中国现代企业成长过程中的阶段性措施，而类似“制度绝情，管理无情，执行合情”这样的理念更不会是未来的人事管理的趋势。
 
　　罗宾斯根据研究总结出那些高效率和高效果的管理都有以下共同点：
 
　　1、向员工授予更多的决策自主权
 
　　2、基于开发知识、技能和能力的培训计划
 
　　3、自我管理的团队
 
　　4、开放式沟通
 
　　5、灵活的工作任务分配
 
　　6、提高员工的知情权
 
　　7、广泛的员工参与
 
　　8、基于人员与岗位相匹配及人员与组织相匹配的员工定岗
 
　　从以上八点可发现，几乎每条都体现了以人为本的思想，没有一点带有以往约束式管理的色彩。光辉合益中国区高级合伙人岑颖寅在近期接受《世界经理人》的采访中也提到，企业未来在人力资源管理上最重要的是以人性为从发点去管理，注重员工的潜能开发，而并非以往那种一味强调规章流程的管理。未来的企业管理将从约束形管理模式往自由、开放、激发人性的方向转变。
 
　　回到罗宾斯关于管理的定义来说，就是有监管，但是监管不是目的，也不是主要的管理方式；关键是协调，且注重的是激发员工的自我驱动力，强调个人价值观与企业文化的契合，找到企业与个人的双赢方式。
 
　　此外，在岑颖寅看来，现在企业的发展节奏与以往完全不可同日耳语，企业关键是要搭建起一个人才平台，双方只要在某些理念上是能够契合，即便是阶段性契合，那就可以在同一个平台上共事一段时间，员工在这段时间能够最大化的激发潜能，将员工的个性化动力融合进平台形成一个合力，成为推动企业向前发展的一股力量，这其实已经是一个很完美的事情。
 
　　这样的管理强在哪？一是创造力不像以往一样仅仅是来自企业中的那些关键成员，而是来自团队中的所有成员；二是员工与企业能够形成一股真正的利益共同体，企业的发展和进步同时推动员工个人价值的实现。而这两点也是新商业时代对中国企业人事管理变革的要求。