编者按：就业的时候，很多人都会纠结去大公司还是小公司。大公司各项制度完备，一般来说更能吸引到人才。但现在，大型科技公司似乎越来越留不住人了。本文编译自斯坦福教授Steve Blank发表的题为“Why good people le**e large tech companies ”的文章。

    我之前的一个学生现在在一家大型上市科技公司做首席财务官（CFO）这家公司在行业内依然很火，硬件软件都做。CFO邀请我留下来听工程技术部主任开会。我真希望我没有留下来。

    部长在会上抗议他们整个团队70人要从帕洛阿尔托（美国旧金山附近城市）搬到东湾。“我的大部分员工都是走路或者坐公交上班的，搬完之后他们通勤时间会增加45分钟，肯定会有很多人离职的。”

    部长还吐槽了自己的领导，工程副总裁，副总裁说他对此事无能为力，然后他就把这件事报告给了CFO。所以这次会议是最后一次不让工程团队搬出去的机会。

    这家科技公司的很大一部分员工是制造部的，工程部都是有经验的软件工程师，他们可以随时跳槽离开，但是我还是很惊讶地听到CFO说：“太遗憾了，但是我们需要更多空间，他们能在这里工作就很幸运了，如果他们执意要走，起码简历上还有我们公司的名字。”

    什么玩意儿？我不知道我和部长谁更吃惊。

    部长走了之后，CFO看这如此惊讶的我解释说：“我们有数万名员工，而且按照现在的增长速度，我们的办公空间是不太够用的。我们CEO从工作第一天开始的政策就是‘爱我们，不然离开我们’。”（巧的是，这个CEO20年前是我创业公司的一个实习生。）我问道：“公司已经上市了，规模也很庞大，这个政策就没变过吗？”CFO重复道：“没有，我们CEO认为我们肩负改变世界的使命，你必须要真心想在这里工作，不然你就走人吧。而且现在我们天天被收到的简历淹没，太多人都想来工作，所以他觉得没什么改变的必要。”

    我不知道公司发展初期和规模扩大之后能不能用相同的政策管理。但是“肩负改变世界的使命”那句话是我20年前说过的，一字不差。

超级督导

    在独角兽公司（一家估值超过十亿美元的创业公司）快速崛起之前，董事会还是可控的，他们鼓励在确定产品/市场匹配后雇佣超级督导来监管创始人。这是因为很多创始人没有办法全部掌握人力资源，金融，销售等技巧，所以需要雇佣职业经理人。

    过去十年里，技术公司投资人意识到职业CEO很擅长最大化产品周期，而不是确定产品周期。但是技术公司的产品周期是很单调的，创业公司必须不断创新，这就需要企业文化可以长久保留，这方面做得最好的肯定是创始人。创始人已经习惯了处在一片混乱的状态中，但是职业经理人却想在混乱中缔造秩序，经常会在一开始就抹杀了创业公司的企业文化。所以，风险企业意识到教创始人管理公司比教职业CEO创新产品周期要容易得多。事实的确是这样的，近些年的创业公司都是如此。

    因此，创业公司的董事会对创始人很友好，而且他们认为在创始人的管理下，公司的发展会继续蒸蒸日上。这种观念也吸引了大批人才，每个人都拿着微薄的薪水和股份，没日没夜地奋力工作。他们赶上了好时候，只要辛苦几年找到产品/市场匹配，然后就能上市了。早期员工手中的股份也也换成了现钱。

    有很多实习生会想去开头提到那家公司实习，然后写到简历上，但是实习津贴却低于平均水平，所以实习生一般干一段时间就会跳槽去工资更高的地方，一般都是创业公司。因为越来越少的高级工程师不想在这里工作，所以该公司最初的技术优势也开始崩塌。

规模扩大后的危机

    创始人经营大公司的劣势在于没有成文的最好实例，没有教学，没有标准，因为在过去，创业公司做大之后并不是创业者在掌管。创业者在发展公司的时候很灵活，甚至会有些残酷，有时还会不合理，所以公司规模变大之后，CEO以前的方法也就不太合适了。

    所以他们就要快速学习一系列技能，研究报告，因为他们很快就无法管理一整个公司，他们还要创建可重复过程来扩大规模。但是可能他们仅仅只会在公司出现危机警告之后才想起来做这些事情。

    创业公司规模扩大到企业的时候，创始人和董事会需要意识到最重要的过渡不是系统上，建筑上，硬件上的过渡，重要的是一个公司最有价值的资源—雇员。

附言

    前文的部长已经离开了公司，建立了自己的创业公司。在他离职后的半年内，团队70个人有55个人需要搬办公地点，其中25个人加入了部长的新公司。剩下的30个人谁走了呢？我也不知道，我只知道他们又成立了6个创业公司。

经验教训

    公司成长的时候要小心那些出乎意料的后果

    注意公司规模过渡的界限

    小公司成长时的创新文化有时不能适用于规模更大的公司

    编译组出品。编辑：郝鹏程