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第一单元 营销计划制定的主体
营销作为企业的唯一利润中心，其年度规划是企业达成经营目标的具体实施部分，也是企业年度经营预算的重要组成部分。因此该计划的制定不是由企业主简单定个数字，交给营销中心管理层去实现。而是由企业决策层主要负责人组织各关联部门共同参与、共同制定的一个过程。
一、制定者：营销中心职能总监
企业年度营销计划的制定通常由分管副总（营销总监）发起，组织营销中心销售总监、市场总监、客服总监以及专业市场策划人员，编制年度营销计划制定方案。并呈报执行总经理，抄送各部门总监，以便在计划的编制过程中得到各部门的充分配合与协助。
二、配合者：企业各相关职能部门总监
1、生产部门：基于各产品线的质量工艺标准，提供精准的产能规划。
家居产业是一个劳动密集型产业，企业的生产能力和企业一线生产人员的数量、技能密不可分，尤其是沙发、床垫之类的软体家具，人工工序环节相当多。企业的营销目标如果与企业的产能不相匹配。企业要么因销量膨胀“撑死”，要么因销量不足“饿死”。
2、研发部门：基于既有产品生命周期，提供可实现的产品研发方案。
家居产品的研发从外观设计到结构工艺设计和材料的选择，以及配套的硬装和软装方案的实现，是一个相对过程相对较长且有一定投入风险的事情。尤其是需要有大量库存的成品家具。产品一旦开发失败，企业损失的不仅仅是研发成本和库存成本，更大的损失是丧失销售网络。产品的研发方向，打样以及量产的时间等等，都对营销工作的推动有着重要的影响。
3、采购部门：基于产品研发要求，在满足质量工艺的前提下，提供最优的成本解决方案。
在质量工艺相当的情况下，体现家居产品的价格竞争优势的直接手段就是比拼材料采购价格，采购价格越低竞争能力就越强。采购成本的获取除了采购量和采购条款以外，在采购材料品类上和供应商的选择上其价格空间也相当大。
4、财务部门：基于公司经营指标和综合费用情况，提供营销费用参考依据和预算标准。
财务部门是最了解企业经营状况的部门，企业的财务部门定位不仅是停留监控资金安全、提供风险预警和费用控制的层面。在营销计划的制定中，财务部门出提供必要的数据信息和相关指标还，还应该提供融资解决方案，资金利用率最大化方案，以便充分发挥营销能力，突出企业优势。
5、人资部门：基于年度营销规划要求，提供可实现的人力资源招聘、培训、激励方案。
家居产业的行业属性和工作环境对于人才的吸引力不强，很多企业都面临招聘难，留人难的困境，尤其是在缺乏规范的人力资源管理体系的企业。而营销计划执行主体是各级营销人员，营销人员的水平与数量之间决定了营销计划的实施结果。所以在营销计划的制定中，人资的参与也尤为重要。
三、审定者：分管营销副总经理
作为营销第一负责人，应该基于对企业的客观认识，为企业提供正确的发展方向。年度营销计划的策略措施是否具有可行性，是否符合企业长期规划，是否有利于企业实现各项阶段性指标等等，都是营销副总经理思考问题。
四、审批者：董事长/执行总经理
年度营销计划涉及到各项销售目标、费用预算、以及岗位职能权限的划分。在实施的过程中，需要有多个部门的协同配合才能实现。因此营销计划的审批必须是企业的决策者，只有至上而下的认可，营销计划才能得以充分贯彻落实。
五、执行者：各级营销管理人员：分公司经理/市场经理 办事处经理/职能主管 一线人员等。
第二单元 营销计划制定的内容与要点
一、营销计划的内容：
年度营销计划的制定是一个系统全面的工作，它必须具备完整的结构。一份专业的营销规划应该有以下几个方面内容：
1、对以往（近三年）营销工作的总结；
2、对当前企业营销问题现状分析；
3、对未来三年宏观经营环境的分析；
4、对未来三年行业发展趋势的分析；
5、对未来三年产品发展态度的分析；
6、对竞争对手现状的分析；
7、对企业自身状况的评估；
8、基于以上分析结果提出：总体营销思路和并确定目标；
9、基于年度营销思路和目标将具体的营销策略转化成相应的营销工具（方案）；
10、基于具体营销计划的实施方案，提出的费用要求，人员要求，产品产能需求。以及营销执预案和风险管控措施；
营销计划的制定要求制定者，必须按照规定的格式，准确的数据和客观的事实依据来制定。同时企业领导也必须以客观的态度来审核营销规划报告。
二、营销计划的要点：
根据营销计划的内容要求，制定者在编制营销计划时应着重从以下要点出发：
（一）、精准充分的数据支持
1、硬性数据支持：
总体销售额、各区域销售额、分产品（品牌、品牌）销售额、销售增长率、营销费用率、渠道覆盖率、品牌知名度等。
2、软性数据支持：
客户购买心理和行为特点、客户消费渠道的变化、产品在市场上的发展趋势和生命周期阶段、竞争对手状况（渠道政策、广宣投入、销售状况、产品结构等）
只有具备了这些数据、企业才能够对市场形势和企业形势进行准确的分析，并制定出针对性强的营销策略和计划。制定者在营销规划中的每个结论和计划都要有相应的数据来加以支持，企业负责人对营销规划报告作出的评估也应该是建立在实际数据之上。
（二）、营销策略思路清晰
1、定位准确：不要想满足所有客户需求，一定要根据自身条件满足最有价值的客户需求；
2、易于理解、操作简单：营销策略的执行主要是由一线人员来完成的，策略的制定必须抓住实现目标的关键点，强化针对性，才能最大限度的提高人员效率和资源利用率；
3、战略方向统一：营销计划的制定应该遵循企业的战略发展方向，以免造成经营方向和管理的混乱；通常情况下，企业需要在盈利的时间上和盈利率上做出选择。
（三）、注重资源整合
每个企业的营销资源总是有限的，营销计划的制定，需要最大化的利用现有资源，整合多方潜在资源来实现既定目标。也就是需要在整体营销策略思路指导下，对产品策略，价格策略，渠道策略，促销策略这四大部分策略系统进行整合，使各项资源围绕统一的策略和目标进行合理安排。实现营销能力最大化的发挥。
整合企业内外部的资源，需要企业决策层制定相对应的制度措施，才有效实现。各个部门绩效考核的标准与维度不一样，部门之内、之间都有着不同的利益冲突，要使资源整合达到最佳效果，营销规划得以完全执行，就必须要先理清各部门之间的沟通流程，明确其协助义务，有效降低内耗，然后才能实现最佳的整合效果。
（四）、有效的预案
1、从策略制定上确保方向正确：
年度营销规划的策略，为企业的经营提供了正确的方向性保障。而要实施策略，并真正发挥效果，必须要将其转化成具体可操作的方案。因此有必要让充分征询关联部门和执行层人员意见，使得营销计划的具体细节得以落实，营销计划更容易被了解执行。以便确保在做正确的事情。
2、在市场变化中有效的防范风险：
市场变化可以预测，不可控制，在营销计划实施中，难免有突发事件的产生。做到有计划地应对变化，才不至于丧失机会或遭受风险，同时也利于企业对营销策略的计划的实施进行有效监控和评估，及时发现问题并予以调整。
营销管理层必须要密切关注营销计划的进程，同步对执行层进行指导和协助，对目标达成结果给予及时反馈、评估和调整。
第三单元 营销计划制定的步骤暨企业经营现状诊断
企业年度营销规划制定过程，实际上也是企业对经营现状诊断的过程，只有基于企业现状客观分析制定出来的营销规划才可以有效执行的规划。一切不基于客观实际分析结果制定的计划也就仅仅是个计划而已。
一、基于现有数据进行企业现状的SWOT分析：
（一）、机会与威胁分析
1、宏观经营环境分析
宏观经营环境的分析主要是国内外经济形势和政策方向的变化，对企业经营的影响。因企业大小和行业的属性不同，而有较大的差别。家居产业作为房地产行业的下游产业，房地产行业的状况就是家居产业的风向标。
宏观经营环境分析的主要内容包括：国内生产总值GDP的增长，金融政策的宏观调控，国家刺激消费增长的政策，国家鼓励行业发展的政策等等。（家居产业中，年度营收低于亿元级别的企业，可以对宏观环境影响忽略不计）。
具有分析要素如下：
1）、经济因素：居民购买能力直接决定企业产品终端销售定位；
2）、人口因素：居民年龄结构，直接决定行业的市场容量和产品风格走向；
3）、政府法规：节能减排，保护要求等政府法律法规，直接决定企业的生存环境；
4）、新技术新材料新工艺：直接决定企业的战略方向和行业地位；
5）、供应链：材料供应的价格变动，质量变化，供应商的战略直接确定企业制造成本；
2、行业发展趋势分析
这是判断企业目前盈利水平和未来发展方向的重要内容，决定着企业的发展方向。行业的发展趋势分析内容包含：行业市场总容量动态变化情况，市场消费变化趋势两大要素。在进行市场总容量分析时，要列出历年行业市场容量的变化曲线，同时说明这个变化产生的背景，并且在一定数据支持下对未来2-3年的发展趋势做出预测，在对市场消费变化趋势进行分析时，应通过从宏观环境层面上的分析结果，来确定本行业的市场消费变化趋势。
3、细分领域（单品类产品）发展趋势分析
家居产品品类繁杂，消费者个性化需求明显。对细分市场发展趋势的分析，实质是对消费需求趋势的分析，与企业的整体营销策略规划有着最直接的关系，是企业制定具体营销计划的基础。
本文所指的是对产品内部属性、外部形态和市场表现形式进行表述，反映着产品发展状态最直观的特点。而不是直接对客户心理和行为进行调研。
细分市场发展趋势的分析包含内容有：产品内部属性，外部形态和表现形式三个方面。
1）、产品的内部属性：主要是材料、使用功能等核心要素，也是客户最本质的需求；
2）、产品的外部形态：主要是色彩，款式、规格等辅助要素，是客户需求的外在表现；
3）、产品市场表现形式：主要是产品是销售方式如销售渠道，陈列方式，流通特点等；
销售渠道取决于产品内部性质和外部形态，不同产品的渠道模式是不同的，这对企业制定营销计划是非常重要的考虑因素。
4、销售渠道行为分析
家居消费品的消费特性是低关注度、高参与度，且企业多是以做单品见长。单一企业规模有限，投入资金分析终端客户购买行为的成本过高，因此做销售渠道的分析相对要省力的多；
1）、渠道商合作现状：忠诚度、本品牌对渠道商的利润贡献、渠道商主推力度…
2）、渠道商的开发与流失变化：分部地区、所在市场等级如何，合作诉求有何变化？
3）、企业现状中：
i.那些因素将影响渠道商的合作？对企业的销售量会有多大影响？
ii.那些现状是企业无法在新年度解决的？对企业会产生那些威胁？
iii.那些是企业可以解决的？对企业会产生那些机会？
4）、在现有的渠道商中，是否还有了新的销售机会可以挖掘？
5、竞争形势的分析
竞争形势分析的作用：找到企业的自身的参照物，通过与竞争品牌企业经营活动各个环节的详细对比，发现自己与竞争品牌企业之间本质的差异，并结合本企业的实际情况，找出比较优势，赢得市场机会。
竞争形势分析的内容：首先是梳理出市场的总体竞争特点，竞争品牌企业的界定，主要品牌的市场份额表现。主要品牌的区域表现，主要品牌的年度销售趋势，主要品牌的销售对比，主要品牌的广告费用对比。其次是从整体策略、产品、价格、促销、渠道、费用等各方面对竞争品牌进行直接描述，力争全方位地展现竞争品牌的营销活动，对竞争品牌的策略意图做简要分析，并且对竞争品牌在营销推广方式可能产生的变化做出直接预测。
在作竞争形势分析时，企业管理层应先明确以下事宜：
1)列举出企业的真正竞争对手名单？
2)在决定企业差距的关键因素中，比较出企业与竞争者的强弱点？
3)在相同（和不同）细分市场中，本企业与竞争者的胜负核心原因？
4)竞争者的那些正确做法，是可以快速借鉴实施的？
5)竞争者的那些软肋是可以给我们带来机会的？
6)竞争者的那些条件是我们现在或未来一段时间都不具备的？
附：竞争对手分析简表：
表1 针对全国市场
品牌
年度 品牌A 品牌A 品牌A
年销售总额 市场占有率 年销售总额 市场占有率 年销售总额 市场占有率
Xxx年
Xxx年
Xxx年
表2 针对区域市场
品牌
区域 品牌A 品牌A 品牌A
年销售总额 市场占有率 年销售总额 市场占有率 年销售总额 市场占有率
区域A
区域B
区域C
表3 针对某个单一产品
类别
品牌 价格组合 工艺质量 款式色彩 品牌包装
优 缺 优 缺 优 缺 优 缺
品牌A
品牌B
品牌C
表4 针对营销行为：
类别
品牌 销售渠道模式 品牌广宣发布 组织机构设置 相关促销政策
优 缺 优 缺 优 缺 优 缺
品牌A
品牌B
品牌C
表5 综合竞争能力分析
类别
品牌 产品研发能力 生产制造能力 成本控制与融资 营销能力
优 缺 优 缺 优 缺 优 缺
品牌A
品牌B
品牌C
6、市场需求分析
市场需求分析结果是制定企业营销目标的重要依据，也是企业营销费用投入的主要参考指标之一。同时也是企业选择目标市场的准绳。市场需求分析主要参考指标有：市 市场总销售量、增长率；各产品（品类）销售量、增长率；各区域销售量，增长率；
7、既往营销计划实施情况评估总结
对既往营销计划的评估是为了找出企业销售额增减的原因，为下一步的营销计划提供必要的事实依据。同时也使得相关部门对企业整个情况有更深度的了解。通过不同时期的营销计划达成对比，了解企业的发展进度。进而找到当期企业业绩未能达成或超额达成的真正原因，客观的认识企业现有产品线（事业部）所处的市场地位，清楚的看到企业当前存在问题的大小，以及解决问题的可能性有多大。既往年度营销计划具体评估总结内容包括：
1）、销售业绩：
i.年度累计销售额达成情况，月度季度销售变化；
ii.各区域（办事处/分公司）、产品（事业部）的销售对比，
iii.年度销售额增减率，与历史同期销售额和行业销售额的对比等
2）、营销费用
营销费用的使用分析总结，重点是了解营销费用的使用状况，与年初的预算进行对比，由此来评估营销费用的投入与产出比。营销费用总结项目包括：营销整体费用投入与销售产出比，营销分类费用投入产出比（广宣费、经销商政策投入 人员工资福利 交通差旅 日常办公等） 各区域（分公司/办事处）营销费用对比， 各产品线（事业部）营销费用对比。各项费用在不同时期的增减率。通过营销费用的总结分析，可以指导新年度的营销费用投入，使营销预算更加合理、精准。
3）、各产品销售
由于行业的特性，通常情况下企业拥有多个产品系列（品类）的时候，非常必要对每个产品系列（品类）的销售情况给予关注和了解，以掌握不同产品的销售情况和利润贡献，以及各自对资源的利用效率，通过这样的分析，可以淘汰缺乏竞争力的产品，将资源集中于可以带来最大效益或者最大发展的产品。
产品销售回顾的内容包括：不同产品的总体销售状况，各区域不同产品的销售情况对比，各月份不同产品的销售情况对比，各产品历史同期销售情况对比，不同产品的费用率对比等。
3)、内部运营
内部运营总结主要是指对各部门之间的协作情况进行总结。比如：总部与一线的信息沟通是否顺畅，销售与客服是否有效对接，市场支持是否到位等等，以此可以检查相关业务流程的运营是否发挥了最佳效率。具体内容有：关键业务流程的处理时间和审批环节的长短；不同部门沟通环节的多少和反馈时间的长度，营销政策执行落实的速度、市场推广是否跟上市场变化的速度等
4）策略执行
营销策略主要是以产品、价格、渠道、促销这四个维度展开。因此评估以前营销计划成效的内容就有：
i.产品对市场的渗透程度和新产品的上市效果；
ii.价格上涨、下降或维持对销售带来的影响；
iii.销售网络的建设情况，对经销商的管理，以及渠道促销对销售的影响；
iv.媒体广告投放对销售产生的影响，客户促销活动会销售产品的影响；
5）、营销问题
这是对企业整体营销活动中产生问题的综合描述，问题本身就可能隐藏着解决方法，因此要了解每个问题的来龙去脉和问题之间的相互关系，从中发现最根本的原因。营销活动中产生的问题主要有：人员问题，推广方法问题，资源问题，后勤问题，部门协作问题，组织体系问题等。每个问题都是相互牵连的，因此在进行时分析要从整体的角度系统分析，在整个经营链中找到最根本的解决方法。
（二）、优势与劣势分析
1、客观评估企业资产及能力
i.企业的资产：可用资金、销售渠道数量、专利、厂房与设备等固定资产…；
ii.企业的能力：产品研发能力、利润/盈利能力、融资能力、生产能力、管理能力、成本控制能力…；
2、优劣势分析的要点：
i.确保企业的在行业内取得竞争优势的关键因素有那些；
ii.企业的优劣势分析是否有相对应的参照物或指标；
iii.哪些优势是否在未来的时间内会消失，哪些劣势在未来时间内是否可以克服；
iv.目前优势的发挥程度以及未来的还能提升的空间还有多大；
二、基于企业现状的SWOT分析结果，输出汇总报告。
三、一线执行团队成员访谈，进一步验证SWOT分析结果。
四、确定营销计划的实施前提条件：
当企业在制定任何计划时，都必定会面对一些不可控制的因素，而这些不可控的因素和企业规划的未来息息相关。这个时候企业在做计划时，必须事先提出一个可把控的前提条件，这一项工作对企业的计划至关重要，甚至关系到企业的计划是否能够成功。前提条件来源于企业对未来发展的正确预测，也来源于企业对竞争对手的了解和对自身情况的掌握。
五、设定营销目标
营销目标是企业发展的一个量化指标。具有销量，利润，占有率三个指标。在总体目标下，还有细分目标：月度季度销售目标，区域销售目标，分产品销售目标等。通过目标的分解，以确保营销活动可以按步骤进行，同时最大可能地完成目标。
营销目标的制定既要做到具备可行性，又要具备挑战性，还要符合企业发展要求。因此一个有效的目标需要对市场环境、竞争品牌，行业规律，资源投入，管理水平等因素进行综合评估，最终制定出一个现实的，真正具有指导意义的总体目标。
目标设置的注意事项：
1.必须企业经营方向保持高度一致；
2.必须和市场机会与企业现状高度匹配；
3.目标必须清晰明确，易于各部门和各级人员分解执行；
4.目标值可行性高，并具有挑战性（跳一跳，够得到）；
5.目标设置过程需要与执行层人员做事先沟通；
6.必须让执行层充分了解目标的实施策略措施；
7.目标设置需要有详尽的时间推进计划；
六、制定基本营销策略
营销策略的拟定必须能够使执行层认同，拟定的策略有充分的资源保障能够让执行层去实现年度营销目标。同时能够与全公司各部门上下连接充分协同。基本的营销策略包含：产品策略、价格策略、促销策略、渠道策略。
（一）、产品策略：
产品策略具体体现在：品牌包装、定位、差异化、产品生命周期规划四个方面。
制定产品策略需考虑以下事项：
1.企业是否有完善的产品组合矩阵（因此确定产品开发方式）；
2.在纯新产品开发或老产品改良两个方面有无具体的长期和短期规划；
3.开发新产品时，是否对该产品的需求情况和未来的盈利能力做过评估；
4.新开发产品所处的生命周期是否和企业的盈利时间规划保持一致；
5.产品的命名与广宣传播，是否满足了产品定位的需要；
6.新产品的产品是否考虑到从款式颜色、质量工艺以及材料环保等因素上形成与竞争品牌的相对优势；
（二）、价格策略
价格是市场营销竞争手段中最有杀伤力的武器。传统企业的定价仅仅是停留在“成本+利润”的层面，尚未把价格当为一种有效的竞争手段来考虑。以形成营销优势主导思想的定价策略应注意以下问题：
1、企业的定价是否能够传达产品的定位信息；
2、企业的价格和消费者（或渠道商）心中的价值是否匹配；
3、针对同一产品，是否有评估过价格高、低与销售量之间的关系；
4、企业的价格策略与市场目标是否一致；
5、是否有考虑年度中价格可能变动的幅度；
（三）、促销策略
年度营销规划中的促销不仅仅是对消费者的促销，同时也包含了对渠道商和营销员工的促销（销售激励）。合理的促销可以最大化的发挥营销资源，拉动销售的增长。盲目的促销不但浪费营销费用还会对品牌造成伤害。
制定促销策略要点：
明确促销活动期间的短期销售目标； 促销策略的费用与销售量产出比可以量化评估； 促销策略是否整体营销策略保持一致； 明确市场的问题点和机会，搞清楚为什么要促销； 促销必须在不影响企业形象与产品定位的条件下进行；
（四）、渠道策略
制定渠道策略的目的是实现销量最大化，一般通过提高市场覆盖率和提升渠道商对本企业产品的重视度两个维度来实现。在制定渠道策略时，企业应充分了解其营销渠道的渗透率 中间商的类别和区域特性。同时结合对竞争者的营销渠道策略的了解。找到与自身资源能力匹配的市场机会点。
七、制定营销活动方案执行推进计划表
常规营销活动项目：
1、广告计划方案； 2、新产品上市方案； 3、渠道销售能力提升方案； 4、终端消费者全年各大节日促销方案； 5、对渠道商年度、季度压货促销方案； 6、行业展会参展方案；
八、编制年度营销费用预算表
常规营销费用项目：
1、品牌广告费； 2、销售渠道政策费用； 3、终端促销费用； 4、人员工资福利差旅； 5、日常办公与业务招待费用； ……
第四单元 企业营销行为的管控
企业营销实施控制是企业经营的一个重要组成部分。它是通过一系列的手段和方法对企业的营销行为进行监控，以促进营销计划的顺利实施。
企业通过对各层次销售组织和每一个销售人员的业绩评价，以及对销售行为的过程进行检查和对客户满意度的调查和了解，从而总结出一段时间内营销问题，并通过的反省，发现问题的解决途径，提升企业的营销活动效率。学习本节的目的不是为了管控，而是通过必要的预案措施来确保营销计划的顺利实现。
一、计划实施管控
计划实施管控的核心是目标管理。通过销量、市场份额、费销比来确定企业经营效益是否达标。具体做法如下：
(一)年度计划任务量必须分解到每个客户、每旬； (二)营销负责人必须按天监控市场策略的执行情况； (三)在发生市场策略执行偏离时应该立即做出原因判断并采取行动，弥补实际业绩与计划的缺口，必要是适当调整策略；
二、费用与财务管控
(一)建立财务人员的垂直化管理
在中小企业基本上财务人员都在总部，分公司层面没有专门配置财务人员。如企业较大，分公司层面组织机构健全，则在驻外财务人员的管理上，必须实行垂直管理，其奖金、工资、考核、晋级等均有总部直接管理。否则容易受到利诱，造成公司损失。
(二)实行全面的营销预算管理
没有费用预算，就不存在真正意义上的授权。授权的作用体现在既定的规则下，充分发挥管理层的主观能动性。避免因盲目信任，造成的损失，和处处设防，造成的效率低下与员工疲惫。对于管理基础好的企业可以全面实施预算管理，对于基础薄弱的，可以先从重点项目开始推行，逐步实现。
(三)定期不定期的财务审计
财务部门每年应该对公司内部各部门和驻外机构进行审计。尤其是对于没有完成业绩，费用也超标的部门和驻外机构需要高度关注。企业的资源是各部门，各机构争取的焦点，这种情况下，审计要突出重点，尤其是在资源的申请与具体使用上是否一致，是否达到了预期的经营效果。
(四)货款管理
收支两线是很财务管理的基本原则，大多数企业的收款和支出都是在公司总部层面不太容易出问题。需要注意的是在对于经销商货款授权额度上的管理。通常情况下在制造领域都是现款交易，不存在应收风险。但是基于对部分特殊市场和少数经销商的扶持，公司会有一定的赊销额度。这就需要当地区域经理对经销商的经营状况随时进行关注，如遇经销商经营危机，公司应果断采取措施止损。同时也应防止当地区域经理与经销商共同利用厂家授信额度牟利。
三、管理过程控制
(一)权责对等机制
老板不是各领域的专家，而是资源整合者。企业要做好管理，权责对等机制是基础。亲临现场的人最清楚应该如何处理问题。应该让离市场最近的人做出决策。因此谁代表市场、谁拥有权利，对应的谁配置使用资源、谁承担相应责任。
(二)直接与间接权力把控
通过直接人事任免权和间接人事任免权（上级对下级有建议权，对间接下级有决策权），可以形成人资管理的权利链，避免形成山头主义和派系。
(三)个人业绩与团队绩效
由于结果导向的原因，很多销售人员都喜欢单打独斗。不将团队整体业绩放在心上，实际上，企业整体目标的达成是团队协同的结果。因此，在做个人绩效评估时应考察整个团队业绩完成的情况。如果只是把团队精神贴在墙上，在进行绩效评估，晋级提薪时不考虑团队因素，就会使团队精神流于形式。难以发挥团队合力。
(四)激励控制
第四章详细讲解
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