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导语
企业文化的力量只有在回顾的时候才会被更深地意识到，而此时，企业文化往往是作为失败的借口被摆上台面。企业文化不应该被如此理解，而是应该被人们重视起来，应该利用它的特性帮助企业构建新的竞争优势。
1 文化管理团队的组建
文化管理团队的职责是设计、监督和推进企业文化的变革，在变革中提供资金和其他资源的分配。团队的领导由企业中的高层管理人员担任，变革任务的复杂性、太多精力的投入以及承担的巨大责任使领导这个职位不能是“兼职”，而应该是全职工作。
任务的复杂性要求团队领导知识丰富、拥有良好的人际技巧和冲突管理能力；团队领导还要是一个精力活跃、在压力下能应付自如、对企业忠诚的人；在巨大责任压肩的情况下，领导还要具有有效地把战略意图转变成行动的能力以及敢于承担责任的勇气。当然，团队领导要有文化上的敏感性，能探测到那些难以发现的隐藏的信息。
团队成员可以由企业的高层管理人员、资深管理人员和外界专家组成。在吸收团队成员的时候，一定要注意集合企业中不同部门的人员，以形成一个具有发散性思维的团队，通过不同思想、观念，不同处理和评判信息的方式之间的相互碰撞，对事物从各种可能的角度给出答案，从而提高整个管理团队的创新能力。文化管理团队的工作效率决定了整个变革的成效，因此企业在进行文化变革的时候，一定要注意管理团队成员的挑选。
2 关注员工的心理感受
新的文化体系冲击的是人们脑海中沿袭已久但不符合新的管理规律的观念、思想、作风和习惯，由于人们的思维存在惯性，要让这一切发生改变接受新事物是一个较长的过程。而且，由于需要改变，一些员工不能很快地在新的文化体系下生活，在工作中可能会出现很多差错。伴随着怨言的增多，实施过程中的问题被无形地放大了。
由于新的文化体系需要员工改变已经习惯的生活方式，会让员工在心理上产生焦虑的情绪。新形势的不确定性和对未来的担心会削弱人们的努力程度。在员工能有效地在企业工作前，他们想知道自己在其中的位置，直到他们感觉到确实安全，他们才可能去专心工作。然而，变革对员工的影响一直都被高层管理人员所低估，从而在与员工沟通方面做出的努力不够。
文化变革的消息一宣布，人们就期望有所改变，并做好了准备接受它。但若变革迟迟没有发生，他们就会失去开始时的激情，开始关注自身的问题，这样就为下一步的工作实施带来了困难。因此，在整个工程期间，顺畅的沟通是非常必要的。企业制定的相关的文件、方针应尽快将之公告，同时确保所有的员工都获得了这些公开信息，这需要管理团队充分利用每个沟通渠道来始终如一地传递一致的信息。
大多数企业可能都有过类似的经历：即使消息已经通过不同的渠道在不同的时间传达下去了，但员工好像根本就没有得到这些信息。这充分证明了在充满焦虑的环境中，人们的信息接收是有选择性的。这要求管理团队与企业高层和公共关系部门合作，有耐心地去传递信息以缓解员工的心理压力。
3 领导一定要身体力行
企业文化是旗手文化，可以说有什么样的领导，就有什么样的企业文化。所谓兵随将转，身随头动，从“头”做起道出了领导在企业中的角色和责任。仅仅将企业文化变革的事宜交给一个部门如人力资源部门，而领导不过问，是注定要失败的。
在华为的企业文化建设中，领导的行为确实带动了整个企业文化的构建。在华为创业初期，工作紧张而繁忙，许多人吃在公司、睡在公司，几乎每个华为人都有一张床垫。公司内广为流传的一个故事是：当时的西城工厂还在装修，一家外协厂来送货，正值中午休息，送货的业务员就地找了张泡沫板在地上睡了一觉。醒来后发现身边多躺了一个人，打完招呼一看，原来是华为的任正非总裁。任总的这种身体力行，让华为真正形成了一种拼搏、奋发的文化氛围。
领导一定要在整个变革过程中负起全责。他们的行为是员工的表率，领导们之间不仅要首先突破落后思想的束缚，明确认识，采取一致的行动，而且要给予有关人员（内部实施人员和外部咨询伙伴）强有力的支持，坚持在整个过程中负起全责，积极参与并推动企业文化的变革。
企业文化的力量只有在回顾的时候才会被更深地意识到，而此时，企业文化往往是作为失败的借口被摆上台面。企业文化不应该被如此理解，而是应该被人们重视起来，应该利用它的特性帮助企业构建新的竞争优势。正如企业文化理论的兴起于美国商界解释日本竞争优势的尝试，最后人们认定企业文化是这些日本企业取胜的秘密武器一样，企业也可以通过文化重塑来获取市场地位。
史为建：企业文化的根源，要分清
说到企业文化，大致有两种意见：第一种观点认为，企业文化是从CEO身上来的，第二种观点认为，企业文化来自公司发展的历史和背景。通常大家会认为：在小公司，所谓企业文化应是由CEO来驱动的，但事实上不完全是这样；在大公司，是通过公司的历史和背景选择一个CEO，让他来驱动企业文化的形成。
当我们选择通过CEO来驱动企业文化时，那么企业文化会有很深的CEO专业背景。比如说，若一个具有销售背景的CEO，将倾向于建立一个以销售为核心的企业文化，拥有生产背景的CEO，将驱动一个以生产为核心的企业文化，对于财务、人力资源或运营背景的CEO来说，也是建立与他们的专业背景相一致的文化。
我们回过头来看看公司的现状，你必须要知道每一个公司都有着四个不同的部分，我们也称为四个不同的职能，这些职能是：
1、销售和市场 2、产品开发 3、运营和质量 4、财务
当然，我们也可以将这些分解为其它功能，但是，从本质上来讲，每一个公司有这四个管理领域。四个不同的管理领域中，每一个都有不同的目标，每一个都有不同的技能、行为和思想的方式，有时候，不同管理领域的人们会很自然地用不同的眼光看对方。
这四种不同的文化就很自然地在公司内部运行着，他们常常会将另外的团队当作竞争对手并且甚至可能认为对他们自己的团队不友好，换句话说，四个管理领域中的每一个都常常有一个不同的文化，因此，我们会说，在大多数公司都有着四种有具显明特征且不同的文化。
那么，我们来看看企业的创始人们和CEO们，我们发现，他们大多来自以上四个管理领域：销售、运营、生产和财务。
通过对于案例分析，我们得出：CEO的背景和经验将会对企业文化产生重要作用，换句话，如果CEO的工作经验多数是销售，那么公司的文化将是销售文化，如果CEO的工作经验大多是在生产、运营或财务领域，企业文化也将同样与CEO的工作经验保持一致。因此，大多数的公司的企业文化都是被这四个文化中的一个左右着，特征也比较显现。
那么，这四种文化各有什么特征呢？
我们一起来看看:
销售文化：在这种类型的公司，销售是最重要的事情，销售人员往往看不起生产的员工，他们往往很轻蔑从事产品开发、产品质量的员工，认为他们是在浪费时间。
对于销售人员来说，大多数的事情是他们能赚多少钱，而不是为客户提供了什么价值，或者他们帮助客户的业务多少、为他们所服务的公司的持续性发展的能力帮助了多少等，因此，销售人员有时会将不好的产品卖给客户，这只是因为利益的驱动，因为卖出去产品，根据公司的政策，他们能获得更多的工资和奖金，但是，从长远来看，对公司和公司的声誉将是致命打击。
在销售文化的公司，财务管理角度的指标只有一个，就是销售额！而不是利润或者经常用的“毛利”。这是很重要的一个问题，如果不看毛利，那么你是正在忽略你对公司产品的附加值和客户对你的产品认知多少。
在销售文化公司，销售甚至比税或现金都重要。公司可能有很多应收账款，然则常常是没能收回来，因此，如果一个公司销售文化氛围比较浓重的话，销售数字常常是可疑的，并且利润也可能比他们账上显示得还低。
生产文化：这种文化与销售文化是完全不同的，在大多数情况下，他们是对立的。在生产文化的公司，强调的是为产品增加更多的功能，甚到是客户不需要或不想要的功能。
在这种类型文化的公司，销售常常被当作不起眼的工作，若按优先顺序来考虑，最顶部的是产品研发人员和产品改善人员。
在这种文化的公司，常常听不得客户的意见，而且客户常常被认为是愚蠢的，并且产品人员会被认为拥有很多知识及对于客户需要什么的理解要比客户都清楚，常常的结果是，产品人员在产品的功能上投资了大笔的费用，然而，市场是不需要的。
产品人员常常被他们自己的主意引入歧途，他们将沿着一个从商业角度根本不现实和不可行的产品方向进行工作，在这个企业文化中，他们即使被销售和市场人员告诉他们正做的产品不是客户想要的时，他们根本听不进去，并且继续按自己的方法进行，甚至这可能严重危害公司的未来，他们才不管呢。
运营和质量文化：这种类型的文化与上面的两种文化即销售文化和产品文化，是完全不同的，在运营文化中，重要的目标是运营的效率和产品或服务的质量。
这种类型的企业文化往往是由质量水平很高的工程师进行运作，无关成本，也无关质量水平的高低。在这种类型的文化中，销售人员将被认为是最差的，因为他们过度承诺客户，主要是想多卖些产品，但这与运营人员的想法几乎大相径庭。在这个文化中，经理们花费大量的精力在产品质量上，但客户不一定是想要的。
如果产品的质量不被认为是完美的，那么，这种类型的文化就始终与创新为敌。他们认为在创新上花费时间和精力远不如在产品质量和他们认为重要的事情上的效率上，因此，这将导致在这种类型文化的公司很少有或根本没有创新。如果致力于产品的新功能和在市场上进行努力的话，那将被看作与产品质量背道而驰，当然，这仅仅是运营和质量人员进行的判断，这种判断将会对公司的未来发展产生负面影响。
财务文化：四个主要文化中的最后一个是财务文化，这种文化有两个重要关注，第一个是成本，和把成本降到最低，第二个是流程，确保任何事情都有规矩并且这些规矩必须得到执行，即使它们亦不适合企业现状。
财务文化对销售人员是极不欢迎的，因为他们被看作是挥金如土的人，是与流程、规则和架构对立的人，有时他们被看作仅仅玩乐的人---财务文化是严肃的且真得不相信玩乐的销售人员。财务文化也不喜欢产品文化，因为他们被看作独立于财务文化之外，太倾向于追随完美技术、主意和目标而不是削减成本和短期利润的目标。
财务文化对产品的关注部分是财务人员常常不理解他们，因此，财务人员常常蔑视他们，除此之外，财务人员认为产品人员对于成本的关注是不够的，总是要花太多的钱在产品的功能上，产品人员总是追求最好而不是客户必要的。
财务文化认为制定战略是不好的，因为这包含着愿景和大的蓝图，并且财务文化最为关注的是短期利润，同时，财务文化把愿景和大的蓝图的方法当作是把公司带入财务困境的罪魁祸首，是绝不可取的。
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