企业文化的力量只有在回顾的时候才会被更深地意识到，而此时，企业文化往往是作为失败的借口被摆上台面。企业文化不应该被如此理解，而是应该被人们重视起来，应该利用它的特性帮助企业构建新的竞争优势。
 
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　　文化管理团队的组建
 
　　文化管理团队的职责是设计、监督和推进企业文化的变革，在变革中提供资金和其他资源的分配。团队的领导由企业中的高层管理人员担任，变革任务的复杂性、太多精力的投入以及承担的巨大责任使领导这个职位不能是“兼职”，而应该是全职工作。
 
　　任务的复杂性要求团队领导知识丰富、拥有良好的人际技巧和冲突管理能力；团队领导还要是一个精力活跃、在压力下能应付自如、对企业忠诚的人；在巨大责任压肩的情况下，领导还要具有有效地把战略意图转变成行动的能力以及敢于承担责任的勇气。当然，团队领导要有文化上的敏感性，能探测到那些难以发现的隐藏的信息。
 
　　团队成员可以由企业的高层管理人员、资深管理人员和外界专家组成。在吸收团队成员的时候，一定要注意集合企业中不同部门的人员，以形成一个具有发散性思维的团队，通过不同思想、观念，不同处理和评判信息的方式之间的相互碰撞，对事物从各种可能的角度给出答案，从而提高整个管理团队的创新能力。文化管理团队的工作效率决定了整个变革的成效，因此企业在进行文化变革的时候，一定要注意管理团队成员的挑选。
 
　　2
 
　　关注员工的心理感受
 
　　新的文化体系冲击的是人们脑海中沿袭已久但不符合新的管理规律的观念、思想、作风和习惯，由于人们的思维存在惯性，要让这一切发生改变接受新事物是一个较长的过程。而且，由于需要改变，一些员工不能很快地在新的文化体系下生活，在工作中可能会出现很多差错。伴随着怨言的增多，实施过程中的问题被无形地放大了。
 
　　由于新的文化体系需要员工改变已经习惯的生活方式，会让员工在心理上产生焦虑的情绪。新形势的不确定性和对未来的担心会削弱人们的努力程度。在员工能有效地在企业工作前，他们想知道自己在其中的位置，直到他们感觉到确实安全，他们才可能去专心工作。然而，变革对员工的影响一直都被高层管理人员所低估，从而在与员工沟通方面做出的努力不够。
 
　　文化变革的消息一宣布，人们就期望有所改变，并做好了准备接受它。但若变革迟迟没有发生，他们就会失去开始时的激情，开始关注自身的问题，这样就为下一步的工作实施带来了困难。因此，在整个工程期间，顺畅的沟通是非常必要的。企业制定的相关的文件、方针应尽快将之公告，同时确保所有的员工都获得了这些公开信息，这需要管理团队充分利用每个沟通渠道来始终如一地传递一致的信息。
 
　　大多数企业可能都有过类似的经历：即使消息已经通过不同的渠道在不同的时间传达下去了，但员工好像根本就没有得到这些信息。这充分证明了在充满焦虑的环境中，人们的信息接收是有选择性的。这要求管理团队与企业高层和公共关系部门合作，有耐心地去传递信息以缓解员工的心理压力。
 
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　　领导一定要身体力行
 
　　企业文化是旗手文化，可以说有什么样的领导，就有什么样的企业文化。所谓兵随将转，身随头动，从“头”做起道出了领导在企业中的角色和责任。仅仅将企业文化变革的事宜交给一个部门如人力资源部门，而领导不过问，是注定要失败的。
 
　　在华为的企业文化建设中，领导的行为确实带动了整个企业文化的构建。在华为创业初期，工作紧张而繁忙，许多人吃在公司、睡在公司，几乎每个华为人都有一张床垫。公司内广为流传的一个故事是：当时的西城工厂还在装修，一家外协厂来送货，正值中午休息，送货的业务员就地找了张泡沫板在地上睡了一觉。醒来后发现身边多躺了一个人，打完招呼一看，原来是华为的任正非总裁。任总的这种身体力行，让华为真正形成了一种拼搏、奋发的文化氛围。
 
　　领导一定要在整个变革过程中负起全责。他们的行为是员工的表率，领导们之间不仅要首先突破落后思想的束缚，明确认识，采取一致的行动，而且要给予有关人员（内部实施人员和外部咨询伙伴）强有力的支持，坚持在整个过程中负起全责，积极参与并推动企业文化的变革。
 
　　企业文化的力量只有在回顾的时候才会被更深地意识到，而此时，企业文化往往是作为失败的借口被摆上台面。企业文化不应该被如此理解，而是应该被人们重视起来，应该利用它的特性帮助企业构建新的竞争优势。正如企业文化理论的兴起来源于美国商界解释日本竞争优势的尝试，最后人们认定企业文化是这些日本企业取胜的秘密武器一样，企业也可以通过文化重塑来获取市场地位。