我所见过和共事的大多数CEO往往已为这一职务准备了数年时间。在他们进入中层后，大多数人就意识到，做一个好的领导者比做一个好的执行者更为重要。很多人都有自己的故事，有的经历了各种困难；有的会谈论员工的微观管理；有的则是因为自己的无理要求破坏了整个团队的士气；还有的人因为没有给予足够的时间和重视而失去了明星员工。

    大多数人都度过了这些困难的经历，而且更重要的是，从中吸取了教训。他们学会了放权，并支持下属开展其工作。他们学会了观察团队的倦怠和不服从迹象。他们非常擅长发现谁需要得到表扬，谁需要支持，谁会因成就而获得动力，谁需要非常亲密的同事关系，即便与老板之间也是这样。他们掌握了打造更强大团队、应对冲突以及协商的诀窍。

    人们可能会觉得，这些人在经历了这些事情之后已能够胜任CEO这一职务，不是吗？不一定。让我们看看几年前我碰到的CEO詹姆士。

    詹姆士所经历的事情比我上述提到的还要多。事实上，作为一名内部候选人，他在上任CEO一职前拥有熟悉公司文化的优势。他还与各个层面以及所有地域的众多公司人士保持着良好的关系，甚至是公司董事。当詹姆士在高管团队中担任职务时，他被看作是一位有着良好形象的可靠领导。他激励着他人，不会轻易生气，而且能够在获得成绩的同时不牺牲任何人的利益。确实，他仍有点事必亲躬的毛病，尤其是当他感觉到事情会对公司成功造成威胁的时候。而且对于这一职务所能带来的种种便利，他也存在一定的盲区。他喜欢与CEO搭乘私人飞机，享受拥有一名全职的助理，而且对这种生活方式感到十分满意。但总体来说，他似乎能够成为一个称职的CEO。毫无疑问，这也是他为什么最终当选CEO的原因。

    我在詹姆士担任CEO一年之际拜访了他，并亲眼看到了他与两名雇员之间的互动，这给我留下了难忘的印象。事情是这样的，我们坐在一个有玻璃隔段的开放式格局会议室中。我可以看到外面，詹姆士面对着我。在我们谈话的时候，我看到两名经理走了过来，表情十分兴奋。他们有礼貌地敲了敲门，并询问是否可以分享有关其项目的一些好消息，这对于我们来说没有问题。他们对所取得的成功感到尤为高兴和满足，一个个笑得十分爽朗，对这一成果感到十分自豪。而且我看到，在詹姆士加入之后，他们聊地非常愉快。

    经理们离开后，詹姆士转向我，带着笑容对我说：“你看到了吗？”“是的”，我回答道，“很了不起！他们干的不错，你一定很自豪。”“不是。”他说，“你看到他们对我的态度了吧？”

    我很困惑，也很担忧。他说话的语气并不对劲。他继续说道，自他升任CEO之后，女士们似乎在这里过得更惬意了（这两位经理刚好都是女性）。当时，我感到很震惊，他这话到底是什么意思？

    我们又聊了起来，也更深入地交流了一下。事实是，詹姆士完全忽略了他的这一角色对于其员工的意义。他把所有的事——包括奉承、表扬和获取其认可的愿望——都归功于自己个人的魅力。他认为，人们对待他的方式源于他出众的领导才干和闪亮的个性。但是他没有想到，人们对他的态度可能是源于对他的职务和权力的考虑。

    长话短说，在几个月中，詹姆士和我一道解决了他所面临的一些问题（很幸运的是，我们有一段时间很友好，也能坦诚相待）。我们发现，尽管他在此期间吸取了一些教训，但职务所带来的权力让他失去了对很多事物的辨识能力，尤其是对他自己和他在工作中的关系。总体来说，他的意识中缺失了两大关键情商因素——自我意识和同理心。

    自那之后，我一直在研究CEO们和其他高管如何应对权力。在我看来，像詹姆士这样的高管并非个例，而是有很多。为什么？原因是多方面的:

    首先，权力会让人堕落，包括我们的判断。

    第二，人们之所以区别对待是因为我们有权力。有时候，人们会和高管走得很近，例如詹姆士的案例。有时候，人们会对高管恨之入骨。不管怎么样，高管们很容易深陷其中，并被甜言蜜语冲昏头脑。

    最后，很多人在升任高管之前并未进行过多的个人反思，缺乏成长过程。尽管高管们的情商在这一过程中似乎有所长进，但通常都是表面上的。例如，他们可能学会了如何管理人际关系，但是他们未能掌握感同身受或完全、准确地洞悉他人的想法。他们有能力去解读员工的动机和需求，但仅限于完成特定的工作。

    当涉及自我管理时，很多高管学会了管理外在的情绪表达，但并不知道如何处理内在的情绪，例如不安或他们对权力和威望的感受。我发现，高管之间最大的差距在于自我意识。部分原因在于，自我反思与经商没有关联，人们认为它是不必要的。因此，大多数机构都会鼓励人们自省，并发现不足，然后加以弥补。这倒没什么问题，但一旦人们被职务权力蒙蔽了双眼，这种自我意识就有点捉襟见肘了。

    未来的CEO应如何准备，才能更好地应对职场员工对权力的各种复杂态度？在没有个人成长的前提下，真正的职业成长是不现实的。为了完全掌握如何成为一个更称职的领导者，以及如何更好地应对权力问题，人们必须自知自觉。一开始，人们可以问自己以下问题：

    — 你对权力有什么感受？你如何应对你的上司或那些能够影响你生活决策的权威人士？你对权力和权威人士的态度源自哪里？（是的，你可能需要考虑与他人的关系，例如你的父亲、母亲和其他在你童年中扮演着重要角色的人。）

    — 你对权力所带来的事物有何感受，例如金钱、车、房子和假期？你会按照这些标准来衡量你自己吗？当你达到这一标准后会有什么样的感受？你如何对待达不到标准的人？当你自认为没有达标的时候，你有何感受？你会如何应对这些感受？例如，你会自己承受还是对外宣泄？

    — 对于你来说，哪些东西比权力更重要？家庭、健康、工作、生活、道德？你的回答将明确揭示你真正的人生价值观。在意识到这一点之后，就让你的价值观引导你做出选择，此举将对日后工作行为和思维的养成发挥重要的作用。

    在过去20年中，大多数高管都意识到，情商是其成功的关键。然而，人们必须意识到，情商的培养是一个毕生的工作，而不是一种练习，我们还有很长的路要走。对于那些掌控着他人职业和生活的高管和CEO来说，这是一种责任。