请坐十年“长板凳”我们如何建立起不依赖能人的伟大公司？

    中国大部分优秀公司目前都存在一个困惑，那就是优秀领导人才的缺乏。那么，如何才能获得一个优秀的领导？在这一点上，以培养领导见长的 IBM 公司的做法值得借鉴。就总体而言，虽然 IBM 著名的领导人郭士纳是从外面引进的，但 IBM 显然属于那种不怎么喜欢“空降兵”的公司。IBM 对自己的领导人有一套特殊的理解和做法，这就是培养领导人的“长板凳计划”。

   “长板凳”一词，是从美国棒球比赛中借鉴而来的。在棒球场旁，往往放著一条长板凳，上面坐著很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。

    IBM 培养领导人的“长板凳计划”由此得名。IBM 的主管上任伊始，就有一个硬性目标: 确定自己的位置在一两年内由谁接任？三四年内谁来接任？甚至要求做到，假若你突然离开，谁可以接替你？

    也许有不少人会说，这不就是我们中国的“干部梯队”吗？不错，从形式上，这非常类似于我们的“梯队培养法”，但表面相同的背后却有著根本的不同。

    什么是真正的领导？在 IBM, 对领导一词有著非常清楚的定义。领导的使命不完全是业务的增长，而是要帮助下属成长、提升团队竞争力。领导能力所要求的也不是自己把业务做得很好，而是你要帮助你的下属做得非常好。在这里，对领导选拔的标准，不是我们在“梯队”做法中常见的“个人表现”，而是你如何帮助下属与团队成长。

个人表现可以伪装，下属或团队的进步如何伪装？

    每年，IBM“长板凳计划”要在全球 5,000 多名管理人员中挑选近 300 人作为重点培养对象。这 300 人的培养通常要经历四个阶段。第一阶段是训练各种职业技能，培养专业能力。第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验。第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到释放。第四个阶段要求领导者将个人的成功扩大到团队。

    为了保证领导者真正是在领导，而不是仅仅成为一个业务高手，IBM 实施了著名的“职位轮岗”。比如，人力资源部主管可以到市场部或生产部，甚至到很专业的部门去工作，不懂也没关系。

    在 IBM，一个人的职业生涯要经历很多部门的轮换，不到十年很难做到高层。IBM 相信，如果一辈子只在一个专业领域，那他的领导能力是有问题的，因为很容易造成看问题的角度太窄。既然 IBM 实行的是全球性的选拔计划，这就意味著进入培训计划的任何一个经理，今后完全可能成为 IBM 的 CEO。而作为一个 CEO，最重要的领导能力并不完全是业务能力，而更多的是迎接挑战与变革、指明战略方向和带领团队的能力。所以，把一个不懂技术的市场经理派去管研发，或者派一个不懂市场的生产经理去管品牌，去领导自己完全不懂的东西，无疑是一种巨大的挑战。而一旦经历过这些挑战，这样的领导者不仅有了不同部门的工作经历，可以更好地理解部门利益，而且真正具备了战胜各种困难和挑战的能力。

    当然，一个基本的现实问题是，“长板凳计划”中，后备领导的人数往往比实际领导岗位多得多，怎么办？在这里，IBM 有一个非常有价值的做法，叫做“替补领导系统”。什么意思呢？当在职领导休假、开会或者离开的时候，就要把这个职位让出来，让给要培养的人来承担。

    这种做法非常有价值，使很多潜在的领导者获得了实践的机会。事实上，这种做法在很多优秀公司中十分普遍。为什么国外优秀公司的各级领导总有时间休假？原因是这些公司有制度支撑他们去休假。我们的老总为什么没有时间休假呢？就是因为哪怕你离开了，事情还会落在你的头上。半夜一个电话打过来，你怎么休假呀？

    所以，IBM 不仅仅设计了制度，而且更重要的是通过一套有效的执行系统，把高层领导者从具体的事务中解脱出来，把精力集中于最重要的地方。也就是说，IBM 通过“长板凳计划”，成功地实现了领导人才在数量上的富裕。

    为什么同样的条件下，有些公司扩张获得成功，有些公司扩张就出问题呢？或者说，为什么我们总对某些高速扩张的公司感到担忧呢？

    如果一家公司的市场足够好，那么业务就不是问题，问题源于: 人力资源如何保证？背后的领导人从哪里来？虽然从选拔人才的角度上讲，“不拘一格降人才”这句话是对的，但 IBM 的“长板凳计划”告诉我们，一个优秀的领导不是奇迹创造的，而是在一种明确战略思想指导下长期实战炼成的。所以，如果我们要建立一个不依赖于任何人的伟大公司，那么首要的就应像 IBM 一样，建立起一个培养领导人才的“长板凳”机制。