导读 传统上大家都在思考，如何让员工更卖力。不妨换个视角，站在员工的立场，想一想：“如何满足员工的需求，以让大家在工作中释放最大的潜能？” 德鲁克老先生在《21世纪的管理挑战》中，早有着惊人类似的洞察。本文摘录其中精华，篇幅不长，值得精读，细细琢磨。尽管老先生也没有给出答案，但提出了正确的问题，就找到了一半的答案。

“企业采取或至少应采取一种管理人的方式。”这个假设几乎成为有关对人的管理的所有著作或论文的基石。

   道格拉斯·麦格雷戈的著作《企业的人性层面》（1960年）引用这个假设的次数最多。在这部著作中，他认为管理人员在管理人的时候只能选择两种不同的方式：“X理论”和“Y理论”，随后他认为只有Y理论是合理的（我在我1954年出版的著作《管理的实践》中也谈到了同样的问题）。几年以后，亚伯拉罕·H·马斯洛（Abraham H Maslow，1908-1970）在他的著作《优心管理》称，我和麦克格雷格都说错了。他不容反驳地说，企业需要采取不同的方式来管理不同的人。

    我立即改变了我的观点，马斯洛的证据简直无法抗拒。但至今鲜有人重视。这个基本假设，即企业有或至少应有一种且惟一一种管理人的方式，奠定了有关组织中的人和对人的管理的所有其他假设的基础。

    在这些假设中，有一个假设认为，为组织工作的人是组织的雇员，全天工作，组织是他们生计和事业的依靠。另一个假设认为，为组织工作的人是组织的下属。实际上，有一种观点认为，这些人中大多数人要么什么技能也没有，要么只掌握初级的技能，组织要他们干什么，他们就干什么。

    即第一次世界大战期间和末期，当这些假设第一次出现时，它们非常符合事实，因而被认为是正确的假设。今天，它们都不再站得住脚。大多数为组织工作的人可能仍旧是组织的雇员。然而，少数人，虽然也为组织工作，但他们不再是组织的雇员，更不用说全天工作了。这些人的数量也不算少，而且还在稳步上升。他们为外包承包商工作，如在医院或制造企业中提供维护服务的外包公司，或帮助政府机构或企业管理数据处理系统的外包公司。他们是“临时雇员”或兼职人员。越来越多的人成为赚取咨询费或在规定的合同期内工作的个人承包商。这尤其符合部分人的实际情况：他们为组织工作，知识最渊博，因而是最有价值的人。

    即使成为组织的全职雇员，作为“下属”的人却越来越少-即使他们从事相当低层的工作。他们逐渐成为“知识工”。同时，知识工不是下属，他们是“合”。在实习期过后，知识工必须比老板更了解他们的工作，否则他们一文不值。事实上，在知识工的定义中也提到，“他们比组织中的任何其他人更了解他们的工作”。

    为客户提供服务的工程师不比工程经理更了解他们的产品，但他更了解客户，这可能比有关产品的知识更重要。空军基地的天气预报员在级别上远低于空军基地的指挥官。但是，在天气预报知识方面，除非他比空军基地的指挥官知道得多得多，否则他一无是处。维修客机的机械师比管理他的、航空公司的机场经理更了解飞机的技术状况。同样的例子不一枚举。

    此外，今天的“上级”通常没有做过他们的“下属”做的工作，而几十年前的情况与现在许多人仍然持有的观点正好与现实南辕北辙。

    仅仅在几十年前，军队里的团长还曾经做过下属做的每一项工作：营长、连长和排长。从级别低下的排长到高贵的团长，这些岗位的惟一不同之处就是他们指挥的人数；他们所做的具体工作完全相同。今天的团长在军旅生涯的早期就开始指挥部队，但持续的时间不会很长。他们也曾经由上校和少校晋升到现在的职务。但是在大部分军旅生涯中，他们曾经做过各种各样的工作-做过参谋、参与过研究项目、教过书、在驻外使馆工作过，等等。他们只不过不再想当然地认为他们了解他们的“下属”（如指挥一个连的上校）所做的工作或准备做的工作，当然他们也当过上校，但是他们可能从没有指挥过一个连。

    同样，负责市场营销的副总裁或许也是在销售部门按部就班地晋升到这个职位。他们非常了解销售。但他们对市场调查、定价、包装、服务和销售预测等一无所知。因此，营销副总裁可能无法告诉营销部门的专家应该做什么和怎么做，但是这些专家却是营销副总裁的“下属”，而营销副总裁无疑要负责监督他们的工作绩效，督促他们为公司的营销工作做出他们的贡献。

    同样的道理也适用于医院的院长或总监，他们要管理在临床实验室或理疗部门工作的、训练有素的知识工。当然，这些合也是“下属”，因为他们的聘用、解雇、升迁和评级都取决于“老板”。但是在他们自己的工作上，只有在这些所谓的“下属”承担起教育上级的责任，即帮助“上级”了解市场调查或物理治疗法的内容、具体的程序和各自的“效果”之后，上级才能发号施令。反过来，这些“下属”需要上级下达命令。他们希望上级告诉他们，他们能得多少“分”。

    换句话说，他们的关系与其说属于传统的上下级关系，不如说就是交响乐团指挥与乐手之间的关系。组织中聘用知识工的上级通常不会做所谓的下属做的工作，就像乐队的指挥不会吹大号一样。反过来，知识工需要上级发号施令和给整个组织打“分”，即规定标准、价值、绩效和效果。正如交响乐团会影响到最才华横溢和最独断专行的指挥的指挥质量一样，知识型组织也可以轻而易举地降低最精明能干的上级的管理质量，最独裁的上级就更不用说了。

    总而言之，企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员。当然要支付他们的工资。但是知识工具有流动性。他们可以抬腿就走。他们拥有“生产资料”，即他们掌握的知识。

    自50年前起，我们就知道，金钱不足以激发人们的工作动力，尽管人们显然会因对金钱的不满足感而产生消极情绪。然而，40年前，即1959年，弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）在他的著作《工作中的激励因素》中指出，对金钱的满足感主要是一个“保健因素”。激励人们工作的因素，特别是激励知识工工作的因素，就是激励志愿者工作的因素。我们知道，由于志愿者不领取工资，因此他们从工作中获得的满足感必须比领取工资的雇员多。最重要的是，他们需要挑战。他们需要了解组织的使命和对使命深信不疑。他们需要不断的培训。他们需要看到结果。

    上述论述暗指，企业要采取不同的方法管理不同类型的劳动者，而且相同类型的劳动者的管理方法需要因时制宜。企业越来越需要采取管理“合”的方法管理“雇员”，而合作关系（partnership）的定义也指出，在地位上，所有合都是平等的。合作关系的定义还指出，不能向合发号施令。他们需要被说服。因此，管理人的工作日益成为一项“销售工作”。

    在销售的过程中，我们不会首先问：“我们想要什么？”，而是会问：“对方想要什么？他们有什么样的价值标准？他们的目标是什么？他们需要什么样的结果？” 而这些都不是“X理论”、“Y理论”或任何其他管理人的理论可以解答的。我们或许不得不完全推翻“对人的管理”的定义。它可能不是指“管理雇员的工作”。“以绩效为目标的管理”应是理论与实践的出发点。出发点应放在对结果的定义上，这与交响乐团的指挥和橄榄球教练的出发点是成绩一样有异曲同工之效。

    知识工的生产率很可能成为对人的管理的中心，正如100年前，即弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）那个年代，这个中心是围绕体力劳动者的生产率展开的一样。最重要的是，这要求人们对组织中的人及其工作提出截然不同的假设：

    管理不是“管理”人。 管理是领导人。 管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。